Файл: Учебник" (2е издание, переработанное и дополненное) (Михненко П. А.) ("Московский финансовопромышленный университет ".doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 24.10.2023
Просмотров: 2311
Скачиваний: 12
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения <2>:
1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.
2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.
3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.
--------------------------------
<2> Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2006.
Эти три элемента организационной структуры отражают принципы "вертикального" и "горизонтального" построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.
Особенности организационных структур и их соответствие заданным условиям в данной главе будут излагаться на основе методологии Г. Минцберга <1>. Предложенный Г. Минцбергом еще в 1970-х гг. подход к принципам построения, раскрытию сущности и содержания организационных структур приобрел широчайшее признание в мировом научном сообществе и популярность в профессиональных кругах. Он представляет собой наиболее глубокую и вместе с тем простую для понимания и практического применения концепцию построения и видоизменения организационных структур.
--------------------------------
<1> См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2010; Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009.
16.2. Принципы координации и группирования работ
в организации
Координационные механизмы в организации. Процесс распределения задач между исполнителями или подразделениями организации называют декомпозицией (т.е. разделением) общей цели деятельности. Декомпозиция предполагает, что своевременное и правильное выполнение каждым исполнителем своей части работ в итоге приведет к достижению общей цели. Однако правильное разделение сложной задачи на составные части, в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников, еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей.
Итак, формирование организационной структуры предполагает, во-первых, правильное распределение задач, а во-вторых, осуществление координации, обеспечивающей интеграцию совместной работы исполнителей. Какими способами может быть обеспечена координация?
Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов - способов, посредством которых организации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всех своих частей <2>:
1) взаимное согласование;
2) прямой контроль;
3) стандартизация рабочих процессов;
4) стандартизация выпуска;
5) стандартизация навыков и знаний (квалификации).
--------------------------------
<2> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда, условно говоря, осуществляют сами сотрудники (рис. 16.1 - не приводится). Для этого они используют неформальные, но направленные на конкретные профессиональные вопросы коммуникации. Этот простейший координационный механизм зачастую оказывается весьма эффективным способом обеспечить бесперебойность трудового процесса. Он не требует значительного отвлечения исполнителей от решения их непосредственных задач.
Рис. 16.1. Взаимное согласование
Рисунок не приводится.
В основе механизма взаимного согласования лежит предположение о достаточной квалификации (компетентности) работников в рамках оперативно решаемой ими задачи, что позволяет им отказаться от привлечения других специалистов или управляющих.
Примечание. Взаимное согласование - способ координации, заключающийся в том, что контроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя для этого неформальные коммуникации.
Примером этого способа координации может служить обсуждение двумя рабочими причины приостановки работы станка и ее самостоятельное устранение в целях недопущения значительных перерывов в работе. Как правило, этот координационный механизм строится на горизонтальных коммуникациях, однако в некоторых случаях могут использоваться и диагональные каналы общения (между представителями разных функциональных зон и уровней управления, например общение начальника сборочного цеха с начальником участка цеха окраски изделий).
Очевидно, что в большинстве случаев взаимное согласование предполагает не только необходимый уровень профессиональной компетентности работников, но и достаточно высокий уровень их мотивации и лояльности по отношению к организации.
Применение прямого контроля предполагает, что формулировка производственных заданий, ответственность за работу исполнителей и оценка качества их работы возлагаются на одного человека - руководителя (координатора). Иначе прямой контроль можно назвать непосредственным линейным управлением (рис. 16.2 - не приводится).
Рис. 16.2. Прямой контроль
Рисунок не приводится.
Например, бригадир строительной бригады отвечает за результаты работы своих подчиненных, режим их труда, согласование ими этапов работы, использования ресурсов, инструментов и т.п.
Примечание. Прямой контроль - способ координации, заключающийся в том, что ответственность за работу исполнителей возлагается на одного человека - руководителя.
Этот координационный механизм повышает эффективность процесса координации и организационной работы в целом за счет высокой управленческой квалификации координатора. Прямой контроль также снижает зависимость результатов работы от факторов, связанных с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем мотивации исполнителей и их лояльности по отношению к организации.
Стандартизация рабочих процессов представляет собой точное определение (спецификацию <1>) или программирование содержания труда. Этот координационный механизм применяется повсеместно (см. рис. 16.3 - не приводится).
--------------------------------
<1> Спецификация (от лат. specificatio - род, вид, разновидность) - термин, обозначающий набор требований и параметров, которым удовлетворяет некоторый объект (процесс).
Рис. 16.3. Стандартизация рабочих процессов
Рисунок не приводится.
В простейшем случае он реализуется посредством издания должностных инструкций, технологических карт, проведения устных инструктажей о порядке и правилах работы и т.п.
Примечание. Стандартизация рабочих процессов - способ координации, представляющий собой точное определение (спецификацию) содержания труда.
В основе стандартизации рабочих процессов лежит допущение о том, что точное и своевременное выполнение сотрудниками производственных операций, в соответствии с инструкциями, обеспечивает бесперебойность и согласованность их совместной деятельности и не требует ни вмешательства руководителя-координатора, ни взаимного согласования. На практике система инструкций и стандартов далеко не всегда в состоянии сама по себе обеспечить необходимый уровень координации. Это может быть обусловлено целым рядом факторов: низкой дисциплиной и квалификацией работников, устареванием инструкций (несоответствием их изменившимся задачам и условиям работы), случайными техническими сбоями и т.п. Кроме того, необоснованно высокое внимание руководства именно к этому способу координации может привести к доминированию на предприятии бюрократического способа построения организационных отношений, что в ряде случаев снижает гибкость организации и ее способность адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям.
Тем не менее именно этот координационный механизм чаще всего лежит в основе организационного построения предприятий, занимающихся выпуском средне- и крупносерийной продукции, оказанием услуг и т.п.
Стандартизация выпуска, в отличие от предыдущего координационного механизма, предполагает стандартизацию результатов труда: параметров изделий, норм выработки, количества обслуживаемых клиентов, суммы прибыли, характера и параметров оказываемой услуги и т.п. "Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать, он просто сообщает, куда его доставить" <1>.
--------------------------------
<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011.
Примечание. Стандартизация выпуска - способ координации, предполагающий стандартизацию результатов труда (продукции или услуги).
Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию за счет понимания каждым участником производственного (или иного) процесса окончательных требований к качеству и количеству производимой продукции и своего вклада в этот результат (рис. 16.4 - не приводится).
Рис. 16.4. Стандартизация выпуска
Рисунок не приводится.
Этот координационный механизм может быть реализован различными способами, например: составлением подробного чертежа и спецификации на выпускаемые изделия; определением количества клиентов, которых должен обслужить сотрудник в течение месяца, или суммы договоров, заключенных им за это время и т.п. Собственники и генеральные менеджеры компаний могут ставить перед директорами дивизионов задачи получения определенной прибыли, оставляя на их усмотрение выбор технологических, производственных, коммерческих и иных процессов. Другим примером использования этого способа координации является работа писателя, заключившего с издательством договор на выпуск книги. В большинстве случаев договор определяет сроки сдачи произведения в редакцию, его объем, иногда структуру и содержание. Однако процессом работы над книгой управляет сам автор, обязуясь лишь выполнить требования стандартов выпуска (в данном случае - книги).
Стандартизация знаний и навыков заключается в точном определении требований к квалификации работников. Причем эти требования рассматриваются как условия участия претендента в трудовом процессе. Обычно этот координационный механизм начинает "работать" еще до трудоустройства работника в организацию - в ходе его профессионального обучения в университете, колледже и др. (рис. 16.5 - не приводится).
Рис. 16.5. Стандартизация знаний и навыков (квалификации)
Рисунок не приводится.
Другими словами, основы этого вида координации закладываются еще в учебных заведениях, при составлении и реализации ими учебных планов и программ в рамках того или иного направления профессиональной подготовки.
Примечание. Стандартизация знаний и навыков - способ координации, заключающийся в точном определении требований к квалификации работников.
Наличие у специалистов требуемой квалификации позволяет им самостоятельно координировать совместную деятельность при решении сложных профессиональных задач. Кроме того, именно стандартизация квалификации позволяет организации рассчитывать на то, что сотрудники будут успешно применять и другие координационные механизмы, такие как стандартизация выпуска, стандартизация рабочих процессов. Взаимное согласование (т.е. неформальные профессиональные коммуникации) при условии соблюдения стандартов знаний и навыков сотрудников также становится более продуктивным и обоснованным.
В зависимости от специфики предприятия степень важности для него заранее приобретенной (так называемой входной) квалификации сотрудников может быть различна. Например, для должностных позиций, которые предполагают простые и не требующие специальных навыков операции, невысоки и входные требования к квалификации претендентов на трудоустройство. Однако трудно представить, что на должность, например, нейрохирурга больницы или декана факультета университета может претендовать человек, не имеющий специальной квалификации, а зачастую и определенного опыта работы.
Как же работают рассмотренные координационные механизмы? Для осуществления координации совместной деятельности небольшой группы людей, решающих несложные задачи, как правило, достаточно взаимного согласования.
Возрастание сложности и разнообразия задач, а также увеличение численности персонала организации требует привлечения навыков руководителя, реализующего прямой контроль. При этом, несмотря на свое "автократичное" название, прямой контроль не обязательно предполагает авторитарные административные методы управления. Наиболее эффективно этот способ координации используется руководителями-лидерами, способными создать команду, участники которой понимают и разделяют цели и ценности организации.
Дальнейшее возрастание сложности производственных, коммерческих и иных процессов, как правило, требует привлечения стандартизации труда. Важность и своевременность этого координационного механизма становятся особенно очевидными при определенной повторяемости и однообразии этапов этих процессов.