Файл: Решением заседания кафедры Зав кафедрой Марущак И. И. Москва 2023.doc

Подразделения и группы, которые грамотно сформированы, будут работать наиболее эффективно, так как будут состоять из людей, воспринимающих друг друга как делового партнера и готовых работать вместе. Поэтому логично предположить, что будет уменьшена частота или вовсе будут предотвращены конфликты, возникающие внутри нерационально сформированных рабочих групп. Неформальный лидер может быть полезен при выделении людей, эффективно работающих в одиночку и людей, предпочитающих работу в команде; менеджеру, который взаимодействует с лидером, проще будет выявить людей, способных работать творчески, или людей, которые предпочитают работать согласно четким инструкциям. Руководителю необходимо постоянно делать систему управлению организацией более совершенной, ведь это диктуют конфликты, которые происходят в организации.

Во избежание ненужных конфликтных ситуаций, необходимо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений.

Наиболее эффективной будет такая организационная структура, в которой каждому из руководителей подчиняется не более 3-4 подразделений, а низовые организации должны насчитывать не более 7-8 человек. Прекращение конфликта не всегда означает, что была устранена причина его возникновения и руководителю следует об этом помнить. В таком случае через какое-то время конфликт может разгореться с новой силой. Всегда необходимо определить проблему, которая породила конфликт. Чрезвычайно важно для руководителя быть способным справляться с конфликтными ситуациями, обладать достаточными знаниями в области психологии и в области человеческого поведения и, конечно же, обладать интуицией.

У менеджера всегда должно быть предвидение начала конфликтной ситуации, необходимо вовремя вмешиваться в процесс протекания конфликта, вносить собственные коррективы и выводить конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Руководитель, определяя поведение в конфликте, должен сначала выяснить причину возникновения конфликта, определить цели конфронтующих сторон, наметить сферы, которые позволят сблизить точки зрения с оппонентом, также необходимо провести уточнение поведенческих особенностей оппонента. При этом нельзя забывать помнить, что ни один из способов разрешения конфликта, даже очень эффективный, не может быть выделен как идеальный или лучший.

Следует помнить, что процесс урегулирования конфликта делают невозможным, затягивают или мешают его разрешению гнев, оскорбительный тон общения, нервозность. Бывает и так, что проблема при первоначальном рассмотрении кажется серьезной, но на самом деле такой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Иногда проблемы воспринимаются глубже, чем они заслуживают. Сотрудник при обсуждении с руководителем своих личных проблем легко ранимы , он более остро реагирует на любые нападки в свою сторону или в сторону своей проблемы. Он будет считать себя уязвленным и станет невосприимчив к любой помощи, если он решит, что к его проблеме не отнеслись серьезно, не придали ей значения.

---

Если для сотрудника какая-то ситуация воспринимается как проблема, то к этой ситуации необходимо отнестись как к проблеме. Подчиненный должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться с возникшей проблемой. Таким образом, сотрудник не сможет научиться, и в следующий раз будет еще больше тушеваться в борьбе с трудностями. Далее рассчитаем экономические показатели характеризующие эффективность внедрения комплекса мер по разрешению производственных конфликтов в магазине «Автомагазин». В качестве предложений по формированию механизма разрешения конфликтов в магазине «Автомагазин » с учетом отраслевых особенностей можно предложить для предотвращения конфликтов:

Создать условия, чтобы каждый ощущал себя частью единой команды,

Мотивировать производственный персонал на высококультурную работу,

Стимулировать и развивать неформальные отношения между работниками.

Для разрешения конфликта: Внедрить кодекс поведения в конфликте , Развивать неформальное лидерство в коллективе с целью арбитража в конфликтах.

По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что внедрение разработанного комплекса мер в магазине «АВТОМАГАЗИН» окажет положительное влияние на работу коллектива предприятия и соответственно на работу предприятия в целом.

Уменьшится коэффициент социальной напряженности у персонала, что повлечет за собой снижение текучести кадров и вызовет положительный экономический эффект от изменения текучести кадров. Увеличится объем продукции и услуг, уменьшатся суммарные затраты на производство, будут расти объем реализации продукции на одного сотрудника и производительность.

Так как производственные конфликты в организации неизбежны, необходимо уметь управлять ими, опираясь на опыт, на знания практические и теоретические. Для предупреждения конфликтов необходимо совершенствовать межличностные отношения и организационную структуру. Только в этом случае конфликты не будут рассматриваться как негативные явления, а станут стимулом для развития организации.
3.2.Оценка эффективности предложенных рекомендаций
До внедрения комплекса мер по управлению конфликтами был рассчитан показатель коэффициента социальной напряженности.

К1 = 17,5.

После внедрения мер по управлению конфликтами:

К2 = (10+19)/ 2 = 14,5.

Расчеты произведены по рабочему персоналу, включающему 14 сотрудников.

---

Рассматриваемый период 1 квартал.

Коэффициент текучести персонала :

Ктекуч= (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. )/ Чср.спис.г. (3.1)

где, Ктекуч - коэффициент текучести;

Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины , чел.;

Чср.спис.г. - среднесписочная численность за период, чел. Коэффициент текучести персонала при текущих мероприятиях

Ктк1 = (5+2) / (27*100%) = 2,59 %

Коэффициент текучести персонала при внедрении комплекса мероприятий:

Ктк2 = (3+1) / (27*100%) = 1,48 %

Экономический эффект от изменения текучести кадров (Э тк):

Э тк= ДКхк* Н* Зпо (3.2)

Где Н - произведение численности персонала предприятия,

Зпо- сумма затрат на поиск и обучение нового сотрудника,

ДКхк - коэффициент изменения текучести, определяемый как отношение разницы в процентных пунктах к 100%.

ЭТК=((2,59%-1,48%)/100%)*17*639=120,58 руб.

Экономический эффект, вызванный изменением объема выпускаемой готовой продукции вследствие причин, связанных с персоналом (Э гп):

Э гп= АВ* Цотп (3.3)

Где, АВ - разница между недовыполнением плана по выпуску готовой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, выраженная в тоннах,

Цотп – цена продукции и услуг.

Эгп = 0,7*63000= 44100 руб.

Экономия суммарных затрат на производство за счет реализации мероприятия по сокращению текучести кадров:

Рт баз *(1 - Кт пл / Кт баз) (3.6)

где, Кт пл- коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению;

Кт баз - коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии

Рт баз - среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных затрат предприятия: ущерба от недополучения продукции, когда увольняющийся не дорабатывает последние 2 недели;

недополучение продукции от новичков; дополнительные расходы, связанные с организацией работы по поиску и приему новых работников и т.д.

ЭΣз = 117265 (1- (2,59/1,48) = 87948,75 руб.

Рассчитанные показатели сведены в итоговую таблицу 3.1

Таблица 3.1

Итоговые расчеты по предложенным мероприятиям

Наименование показателя	При текущих мерах	После внедрения комплекса мер
Коэффициент социальной напряженности	17,5	14,5
Коэффициент текучести персонала, %	2,59	1,48
Экономический эффект от изменения текучести кадров, руб.		120,58
Экономический эффект, вызванный изменением объема выпускаемой готовой продукции вследствие причин , связанных с персоналом, руб.		44100
Экономия суммарных затрат на производство за счет реализации мероприятия по сокращению текучести кадров, руб.		87948,75

---

По результатам расчетов можно сделать вывод о том, что внедрение разработанного комплекса мер в магазине ООО «Автомагазин» покажет положительное влияние на работу коллектива предприятия и соответственно на работу предприятия в целом.

Уменьшится коэффициент социальной напряженности у персонала, что повлечет за собой снижение текучести кадров и вызовет положительный экономический эффект от изменения текучести кадров. Увеличится объем продукции и услуг, уменьшатся суммарные затраты на производство, будут расти объем реализации продукции на одного сотрудника и производительность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся. Но конфликт в социальной сфере более сложен, ведь служащие составляют лишь часть ресторанного продукта. Высокий уровень сотрудников контактной зоны действительно может помочь в решении конфликтов, возникающих с клиентами. Но если похожие конфликты возникают снова и снова, то нужно бороться не с ними, а с их причиной. Следовательно, каждый работник контактной зоны обязан уметь нейтрализовать конфликт так, чтобы гость остался доволен и не потерял лояльность к предприятию, но информация, полученная в результате конфликта, не должна игнорироваться, а должна анализироваться и использоваться в совершенствовании методов взаимодействия с клиентами. Был рассмотрен конфликт со всех его основных сторон: выяснили природу его возникновения, стадии роста, рассмотрели ситуации, когда легче всего сгладить конфликт, выяснили все пути выхода из конфликтных ситуаций. Данные теоретические знания затем были применены на практике. Главным результатом исследования, проведенного в работе, является создание методики взаимодействия персонала с клиентом в контактной зоне.

Таким образом, были достигнуты все цели, поставленные в начале данной работы. Можно сделать следующие выводы: конфликт понимается как отсутствие согласия между двумя или более- сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Существуют различные: внутриличностные, межличностные, типы конфликтов между личностью и группой, а также конфликт между различными группами.

---

В сфере общественного питания конфликты бывают внутрифирменные, с поставщиками услуг, с агентами и с клиентами. Однако существуют и другая классификация конфликтов в зависимости от признаков, которые положены в ее основу. Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их достижения ; основными причинами возникновения конфликтов на предприятии- общественного питания являются недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников; устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей; ограниченность ресурсов; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива; противоречие между функциями и видом трудовой деятельности; различия в манере поведения и жизненном опыте; неопределенность перспектив; неопределенность перспектив; недостаточность внимания со стороны менеджера; психологический феномен; недостаточный уровень профессионализма; под управлением конфликтами специалисты понимают систему- целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта. Для управления конфликтами на предприятии применяются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, постановка общеорганизационных целей и система вознаграждений. Межличностные методы включают в себя избегание, уклонение, принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы. На практике при разрешении конфликтов, возникающих на предприятии общественного питания, можно пользоваться любым методом рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален.

Какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им. Для изучения и анализа конфликтных ситуаций в магазине ООО «Автомагазин» был проведен ряд тестов (тест К.Томаса, тест «Самооценка конфликтности»). Тест Томаса показал, что типичным поведением сотрудников во время конфликта является компромисс и сотрудничество. Это говорит о сплоченности трудового коллектива, своевременности выполняемой им работы и эффективности труда. С помощью теста «Самооценка конфликтности» были выявлены 2 группы людей: личности с незначительной конфликтностью и неконфликтные личности. Определение коэффициента корреляции. Это позволило выявить следующую взаимосвязь: личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности), выбирают в качестве способа взаимодействия компромисс. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

---