Файл: Решением заседания кафедры Зав кафедрой Марущак И. И. Москва 2023.doc

Количество мужчин уменьшилось на 6 в 2022 году, а женщин увеличилось на 3 . Наибольшее количество сотрудников – в группе до 28 лет.

В 2022году наибольшее количество женщин в группе до 28 лет, в трех других группах их количество одинаково и равно в каждой группе 2.Мужчин же в каждой возрастной группе равное количество, которое составляет 6 человек.
Структуру персонала по стажу в ООО выглядит следующим образом.

Таблица 2.5

Структура персонала по стажу

Стаж работы на предприятии	Кол-во человек 2021 г	Кол-во человек 2022 г
До 1 года	5	5
1-5 лет	10	10
6-10 лет	20	17
Более 10 лет	5	5

Рис.2.4 Структура персонала по стажу в 2022г.



Вывод:

Стаж работы в данной организации характеризует закрепленность кадров. Самая большая часть сотрудников работает 6-10 лет, в 2022 году их количество составило 17 человек. Почти что в два раза меньше сотрудников отработавших 1-5 лет, таких в 2022 году 10 человек. Одинаковое количество сотрудников отработало менее года и более 10 лет их количество составило по 5 человек.

Рассмотрим структуру персонала по видам деятельности.

Таблица 2.6

Структура персонала по видам деятельности

Показатель	Списочная численность		Удельный вес,%
Вид деятельности	2021г.	2022г.	2021г.	2022г.
Управленческая	4	4	10	11
Торговая	27	25	12	11
Складская	5	4	68	67
Разнорабочая	4	4	10	11
Итого	40	37	100	100

---

Рис. 2.5 Структуру персонала по видам деятельности за 2022год



Численность торгового и складского персонала уменьшилась, их стало 25 и 4 соответственно. Численность всего персонала уменьшилась на 3 человека.

2.3. Оценка существующей системы управления конфликтами в организации
Наличие корпоративной культуры и ее уровень является базой для эффективного управления в организациях. Для менеджера необходимо знать, какие особенности поведения и черты характера человека присущи конфликтной личности. К этим качествам могут относиться: неадекватная самооценка своих способностей и возможностей. При этом- самооценка может быть как с заниженной, так и завышенной. В обоих случаях она может повлиять на адекватную оценку окружающих; консерватизм убеждений, взглядов, мышления, нежелание преодолевать- устаревшие традиции; стремление, во что бы то ни стало доминировать там, где это уместно и- неуместно; излишняя прямолинейность и принципиальность в суждениях и- высказываниях, стремление, ни смотря ни на что, высказать правду в глаза; определенный набор эмоциональных качеств личности: агрессивность,- тревожность, упрямство и раздражительность. Иногда менеджеры уделяют конфликтам, протекающим в организации, недостаточно внимания или вовсе игнорируют их, т.е. выбирает неверную тактику поведения в конфликте. Что может повлечь за собой дальнейшие проблемы.

На обстановку в коллективе магазина «Автомагазин» могут оказать положительное влияние следующие предложенные мероприятия, также они позволят снизить число конфликтов. Наибольшую опасность несут в себе скрытые конфликты, т.к. они могут трансформироваться в сложные и затяжные сложные конфликты, которые наиболее трудно будут поддаваться урегулированию в дальнейшем. Необходимо точно знать состояние в коллективе для своевременного предотвращения этих конфликтов, знать примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива и общий психологический фон. Скрытые конфликты основаны не столько на конфликте действия и противодействия, сколько на несовместимости чувств, ценностей и решений, несовместимости в одной системе взаимоотношений. Основную долю конфликтных взаимодействий составляют именно скрытые конфликты. Они недоступны для непосредственного наблюдателя, так как оппоненты стараются подавлять друг друга, навязывая свою волю, и используя факторы неизвестности или неожиданности. В управлении конфликтом первый шаг заключается в понимании источников, повлекших его возникновение. Руководителю следует понять, является ли этот конфликт простым спором из-за ресурсов, разные подходы к системе ценностей в коллективе, недоразумение по какой-то проблеме, или же это конфликт, который возник вследствие взаимной психологической несовместимости и нетерпимости. После того как определена первопричина возникновения конфликта, необходимо свести к минимуму количество участников, вовлеченных в конфликт. Доказано - чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Грамотный руководитель должен иметь возможность предвидеть зарождение конфликтной ситуации, своевременно вмешиваться в процесс протекания конфликта, вносить коррективы и выводить конфликтную ситуацию к разрешению, оптимальному для себя. Если при анализе природы и источников конфликта руководитель не может разобраться самостоятельно, он может привлекать в помощь компетентных лиц (психологов, экспертов), чье мнение, зачастую более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

---

Ряд методов по решению и недопущению производственных конфликтов на рассматриваемом предприятии:

1.Четкое разъяснение требований к выполняемой работе. Работникам необходимо объяснить, какие результаты руководитель ожидает от них получить, а также четко определить процедуру политику и правила достижения результатов;

2.Сглаживание. Руководитель должен показать, что причина конфликта не столь важна. Нужно обращаться к сплоченности, солидарности, стремлению погасить конфликт;

3.Уклонение от конфликта. Руководителю необходимо избегать ситуаций, которые могут вызвать разногласия, противоречия ;

4.Компромисс. Этот метод подразумевает принятие точки зрения оппонента. Конфликт в идеале разрешается быстро, но именно это может помешать правильному и вдумчивому осмыслению проблемы ;

5.Предупреждение конфликта - это совокупность мероприятий, главным образом, разъяснительного и организационного характера. Основной упор следует делать на улучшение условий труда, более справедливое распределение вознаграждений, обеспечение строгого соблюдения внутренних правил жизни, служебной этики и пр.;

6.Решение проблемы. Руководитель должен найти самый лучший вариант решения рассматриваемой проблемы, принять во внимание все точки зрения, выявить причины конфликта и, конечно же, найти решение, которое станет приемлемым для всех сторон конфликта.

Провели в ООО «Автомагазин» SWOT-анализ факторов , влияющих на систему управления персонала.(Рисунок 1.2)

Как мы видим в ООО «Автомагазин» больше сильных сторон в управлении персоналом, нежели слабых.

Хотя угроз от слабых сторон в управлении персоналом возникает больше, чем возможностей от сильных сторон.

Рис 1.2 SWOT-анализ факторов в ООО «Автомагазин», влияющих на систему управления персонала

По результатам исследования взаимоотношений сотрудников в магазине «АВТОМАГАЗИН» для поддержания корпоративной культуры можно рекомендовать менеджеру дать подчиненным ощутить себя частью единой команды.

Следует реализовать мероприятия: подарки работникам к основным праздником (день рождения и пр.); уделять внимание детям сотрудников: сладкие подарки к новому году, бесплатные детские утренники; предоставление сотрудникам помещения для празднования свадеб, юбилеев и прочих торжеств.

---

Для достижения наиболее эффективных результатов в магазине ООО «Автомагазин» можно использовать оригинальный способ мотивации производственного поведения - приглашать на корпоративные праздники не всех сотрудников, а только лучших, наиболее отличившихся.

Определить таковых можно по результатам аттестации или оценки. Это сильный ход, который позволит сделать корпоративные мероприятия желанным призом и поддержать интерес к подобным празднованиям в коллективе. Также можно использовать в качестве метода управления конфликтом систему вознаграждения, что и делает руководитель, оказывая влияние на людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий, которые может повлечь за собой конфликт. Систематически используя систему вознаграждения и поощрения тех сотрудников, кто наиболее способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает подчиненным понять, каким образом следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, стараются помогать другим группам организации и подходят к решению проблемы комплексно, должны быть благодарностью, признанием, премией, или даже повышением по службе. Очень важно, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение групп или отдельных лиц.
ГЛАВА 3.  РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ОБОСНОВАНИЯ

3.1. Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Автомагазин»

Талант менеджера заключается в использовании множества возможных мотивационных приемов для побуждения своих подчиненных к наиболее эффективной работе. Важно понимать, что потребности работников всегда должны быть соотнесены с ресурсами, которые имеет организация. Если у руководителя нет возможности увеличить уровень зарплаты, в силу ограниченности ресурсов организации, можно мотивировать сотрудников более удобным режимом работы, так как это частично сможет компенсировать работнику недостатки материального вознаграждения. Владение информацией о предпочтениях подчиненных позволит прогнозировать профессиональную направленность поведения, целенаправленно управлять процессом профессиональной адаптации 49 специалистов и рационально распоряжаться человеческими ресурсами. Каждый член производственного коллектива должен иметь возможность высказать свое мнение о других коллегах, обсуждать все возникающие разногласия без страха быть осмеянным или опасаясь мести. Честность и прямота в обсуждении неприятных и деликатных вопросов в рабочих коллективах характеризует этот коллектив как эффективно работающий, в коллективе не должно быть страха столкновения во взглядах и возникновения конфликтов.

---

Поэтому можно рекомендовать руководству ООО «Автомагазин» сделать упор на стимулирование и развитие неформальных отношений между работниками: отмечать праздники всем коллективом (особенно те, которые имеют- отношение к деятельности предприятия: годовщины, получение сотрудниками призов на каких-либо профессиональных конкурсах и выставках); внедрять методы коллективного обсуждения проблем, в ходе обсуждения- которых сотрудники бы вырабатывали групповые решения и высказывали свое мнение (привыкнув высказывать свое мнение, искать компромиссные решения в дискуссии, защищать свою точку зрения люди становятся более открытыми и в неформальных отношениях).

Эти меры должны способствовать формированию корпоративного духа в коллективе и улучшению микроклимата.

Рядовых работников также не стоит оставлять без внимания.

Имеет смысл для некоторых сотрудников устраивать тренинги. Также положительный эффект дает проведение соревнований между сотрудниками с публичным награждением победителей. Большую роль в разрешении конфликтов играют лидеры формальные и неформальные, которые пользуются авторитетом у своих коллег.

Лидеры коллектива в магазине ООО «Автомагазин» придерживаются демократического стиля руководства, а это означает, что здесь компромиссные решения они находят охотнее и быстрее,

ведь демократы - это люди, рассматривающие все разумные 50 и неразумные доводы, предлагающие обсуждать все спорные вопросы, высказывающие идеи, которые направлены на помощь оппонентам в решении спора без ущерба для каждой из сторон.

Как правило, такие люди не застревают в конфликтах и не живут ими. Стоит отметить, что взаимодействие с неформальным лидером в коллективе может оказаться полезным менеджеру и при решении проблем мотивации подчиненных. Лидер знает, какие из стимулов будут наиболее действенными в группе, поэтому может помочь руководителю найти подход к группе в целом и индивидуально к каждому работнику, способен организовать их работу. Как показывает практика, зачастую именно неформальный лидер защищает интересы своих коллег и является представителем коллектива при урегулировании конфликтов в группе и также при разрешении конфликтов между руководителем и группой. Советы неформального лидера могут быть полезными при распределении задач между подчиненными и при формировании рабочих групп, ведь он лучше знает своих коллег, чем официальный руководитель.

---