Файл: Решением заседания кафедры Зав кафедрой Марущак И. И. Москва 2023.doc

Движущая сила в конфликте - любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерная особенность любого конфликта это то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Общность всех конфликтов не зависит от их природы. Заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловлена разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации: [5, с. 4]

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой стороны - обмена результатами деятельности групп внутри организации.

Социо-эмоциональные отношения. Они проявляются в отдельные периоды в виде симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и реже - к организации).

---

У этих типов отношений есть соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность определенных разногласий к определенной природе (центральной или поведенческой) определяют их вид вмешательства в конфликт. В качестве внешнего для конфликтующих сторон воздействия, направленного на конструктивное снятие разногласий. Здесь предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделили следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации: [6, с. 16]

Первый - конфликт между работодателями и служащими (внутриличностный), который может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -ролевой конфликт, это когда к одному и тому же человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. После этого, заведующий высказывает недовольство. Так как продавец тратит много времени на покупателей и уделяет мало внимания на выкладку товара. А продавец воспринял указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Этот пример говорит о том, что одному и тому же человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В этом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Внутриличностный конфликт может возникать в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт есть результат низкой степени удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также связан со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут более крепко сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним при помощи снижения производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта служит непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молод и образованней, чем линейный, и при общении любит воспользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергнуть рекомендации штабных специалистов и выразить недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут специально выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, дабы вся затея закончилась провалом. И все это ради того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

---

Очень часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, который ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше проявляет заботу о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Иметь большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит надо увеличить затраты, а это идет в разрез интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может постараться, чтобы увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворять потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, наверное, самый распространенный. В организациях он происходит по-разному. Чаще всего это связано с борьбой руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, если ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не всегда в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели этих людей отличаются в корне.

Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

Все должны их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

---

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.


1.2.Рекомендации по разрешению конфликтов в организации
Можно выделить ряд общих основных причин конфликтов в организациях.

• 
  Распределение ресурсов.
  

Иногда в самых крупных и богатых организациях ресурсы ограничены. Необходимость в распределении их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди готовы получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда им кажутся более обоснованными.

• 
  Взаимозависимость задач.
  

Возможность конфликтов есть везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, сделать виновным отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются ремонтники.

• 
  Различия в целях.
  

Вероятность этих конфликтов в организациях возрастет по мере увеличения организации, когда она разобьется на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

• 
  Различия в способах достижения целей.
  

У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной – о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

---

• 
  Неудовлетворительная коммуникация.
  

Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях.

Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

` Есть несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Полная классификация конфликтов представлена в Приложении 1.

Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. [15, с. 10]

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

---