Файл: Мотивации персонала организации сущность, виды и значение 6.doc

Сокращение временного лага между результатом и вознаграждением в большинстве случаев дает возможность даже снижать размер вознаграждения, и связано это, прежде всего с тем, что многие предпочитают принцип «лучше меньше, но в данный момент». Кроме того, более частое получение вознаграждение и его непосредственная связь с результатом деятельности выступают в качестве сильного мотиватора, откладывание же материальных и моральных поощрений негативно влияют на эффективность стимулов и антистимулов.

Большинство материальных стимулов в процессе использования в практике управления подвержены постоянной коррекции в сторону увеличения. Поэтому если однажды резко завысить вознаграждение и в дальнейшем не подтвердить выбранный темп, то это негативно скажется на мотивации работника предприятий в первую очередь из-за того, что увеличится нижний порог стимула, который бы устраивал работника. Снижение же уровня материального стимулирования не допустимо, особенно если его размер не полностью удовлетворяет персонал.

Практическое применение стимулов, по мнению Ю.Г. Одегова, доказывает наличие некоего порога их значения - ощутимости действенности стимула. В организациях для разных групп персонала он различен. Для одной категории работников действенным может быть стимул в тысячу рублей, для другой в десятки тысяч рублей. Это обстоятельство требуется учитывать при определении порога стимула, так как в случае если стимул оказался по величине ниже этого порога, то он не способен преодолеть безразличие к вознаграждению за работу, и как следствие приведет к снижению эффективности всей системы стимулирования [21, c. 78].

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

---

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у не вовлеченного сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом - искать и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников. Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

В.В. Травин утверждает, что оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности [28, c. 37].

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

Методы мотивации, по В.В. Травину, классифицируются на организационно-административные, экономические и социально-психологические. На практике обычно используют одновременно различные методы и их комбинации.

На рис. 1 представлена общая схема мотивационного процесса, которая отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса

---

, и взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.


Рис. 1 Схема мотивационного процесса [17, c. 16]

Схема на рис. 1 довольно условна и дает только общее представление о взаимосвязи потребности и мотива. Как одна из функций управления мотивация реализуется посредством системы стимулов. Тщательно изучив коллектив, руководитель может создать действенную мотивационную структуру, при помощи которой он сможет осуществить воспитание и развитие коллектива в требуемом направлении.

Все методы стимулирования более крупно сгруппированы в таблице 1.
Таблица 1

Виды методов стимулирования [20, c. 90]

Виды	Характеристика
Экономические стимулы всех типов	Успех воздействия стимулов обусловлен пониманием коллективом принципов системы, признания этих принципов справедливыми, соблюдением неотвратимости поощрения (или наказания), тесная взаимосвязь.
Обогащение труда	Данная система больше относится к неэкономическим методам мотивации и предполагает предоставление работникам более содержательного, перспективного труда, большей самостоятельности в определении своего режима труда и тому подобное.

В процессе анализа проблем мотивации возникает необходимость ссылки на применение вознаграждений для побуждений работников к эффективной деятельности. Вознаграждение имеет более широкий смысл, нежели деньги или удовольствие, с чем чаще всего это слово и ассоциируется.

Г.Я. Киперман пишет, что вознаграждением является все то, что человек считает ценным сам для себя. Но поскольку понятие ценности у всех людей различны, следовательно, различается и оценка вознаграждения [10, c. 7].

Руководители имеют дело с двумя основными видами: внутреннее и внешнее вознаграждение. Сама работа дает внутреннее вознаграждение. Это чувство возникает при достижении положительного результата, содержательности и значимости работы, самоуважения. Возникающие в процессе работы дружба и общение, тоже выступают в роли внутреннего вознаграждения. Самый несложный способ обеспечения работникам внутреннего вознаграждения - это создать людям соответствующие условия работы и обеспечить точную постановку задач.

---

Внешнее вознаграждение проявляется не в самой работе, а дается организацией. Внешним вознаграждением является заработная плата, продвижение по службе, служебный статус и престиж, похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль и тому подобное).

Таким образом, общая схема мотивационного процесса отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, вовлеченности персонала. Как одна из функций управления мотивация реализуется посредством системы стимулов.

---

1.2. Мотивационный механизм и его виды

Мотивационный механизм очень сложен и неоднозначен, поскольку он подразумевает как материальные, так и нематериальные методы стимулирования персонала и управления предприятием в целом.

С позиции теории мотивации, применяемый работодателем мотивационный инструментарий должен быть направлен на поддержание необходимой для предприятия занятости и максимальное использование человеческого потенциала работающих. При этом под человеческим потенциалом понимается возможность человека как личности, которую он способен реализовать в процессе работы на предприятии. Разработка и применение мотивационного инструментария подчиняется общим экономическим требованиям, т.е. эффект от его использования должен превышать затраты, связанные с ним. В реальной действительности мотивационный инструментарий представляет собой совокупность мер, с помощью которых работодатель обеспечивает необходимое ему мотивационное поведение работника [11, c. 56].

Показателем, характеризующим действия мотивационного инструментария, являются три основных индикатора трудовой мотивации персонала: удовлетворенность работника работой (рабочим местом), заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у конкретного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение. Человек приходит в организацию с определенным отношением к труду, которое выражается в его ценностях, установках, ожиданиях, потребностях, попадает в организационную и рабочую среду, характеризующуюся условиями труда, практикой управления, системой оплаты труда, компенсационным пакетом, организационной культурой, взаимоотношениями в коллективе и с руководством, кадровой политикой.

На потенциал работника, т.е. его образование, профессиональный опыт, способности, личные и деловые качества, работоспособность начинает действовать трудовая мотивация в виде удовлетворенности своим трудом в организации, заинтересованности в результатах своего труда и приверженности своей организации. В итоге мы имеем дело с рабочими результатами: производительностью, качеством труда, степенью соответствия труда и рабочего поведения работника требованиям организации.

---