Файл: диссер_попытка номер 2 (1).docx

По мнению Е.Г. Молл на развитие карьеры могут влиять ситуационные, институционализированные и индивидуальные факторы развития личности [22].

Американским специалистом Эдгаром Шейном была разработана концепция «Якоря карьеры»[34]. Он утверждает необходимость определения своего «карьерного якоря» - интереса или ценности, от которого человек ни за что не откажется, если придется сделать выбор.

Шейн выделил следующие «карьерные якоря»:

1. Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он — умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:

• создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;

• постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности;

• продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством.

2. В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства.

Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:

• возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;

• возможностью внести в работу команды систему и порядок;

• конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем.

3. Сотрудник, движимый стремлением к независимости — это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде. Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:

• дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле;

• предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца;

• не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления.

4. В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:

• назначение их на более традиционные и менее рискованные роли;

• назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;

• участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым.

5. В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой.

В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями.

Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:

• активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;

• не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и деятельности слишком узкими рамками;

• быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.

6. Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим.

Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:

• оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта;

• в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным;

• выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

7. Мотивировать такого сотрудника будет несложно. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это — классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы.

Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство.

Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:

• предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения;

• изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил;

• помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение.

Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным.

8.Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т.е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы. Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:

• выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время;

• участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области;

• работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями.

В процессе формирования системы управления карьерой персонала необходимо учитывать, что карьера является взаимодействием трех групп факторов:

• Личности самого человека

• Профессиональной среды, в которой человек работает и развивается

• Внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает

Проанализируем факторы, влияющие на карьерный рост и в общем на саму карьеру в целом. Существуют внешние и внутренние факторы.

Можно условно разделить внешние факторы карьерного развития на две сферы: общую (внеслужебную) и специальную (служебную). Это разделение условно, так как факторы, действующие во внеслужебной сфере, образовывают многие, имеющие карьерное значение характеристики служащего, и, наоборот, служебное положение во многом определяет его отношение, поведение, связи в семье и обществе . Обратимся к таблице внешних карьерных факторов.

Таблица 4

Внешние факторы карьерного развития

Анализ внутренних факторов, влияющих на развитие карьеры, позволяет проверить внутреннюю готовность к будущей профессиональной деятельности и наметить пути дальнейшего профессионального и личностного развития:

1. Фактор способности человека. Самый простой и верный способ выявления своих способностей - анализ опыта деятельности, выяснение того, в чем вы наиболее успешны. Целесообразно начать такой анализ с определения видов деятельности, которые доставляют вам наибольшее удовольствие. Однако деятельность всегда связана с решением задач, многие из которых не соответствуют сфере личных интересов. Внутренний ресурс может быть активизирован двумя способами. Первый - освоение того, что не интересно: в процессе наращивания знаний о предмете деятельности, умении обращаться с ним, он становится “своим” и интересным. Второй способ - подключение воли в нежелательной, но необходимой деятельности.

2. Фактор способности пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана с темпераментом человека. При планировании карьеры необходима дифференцированная ориентация на тип темперамента.

3. Фактор уверенности в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности. Есть опасность, что уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие, что может деформировать карьерный процесс с ориентацией на эгоистические цели. В то же время доминирование в структуре личности свойств чувства долга и ответственности сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений.

4. Фактор профессиональных знаний и опыта. В каждой сфере профессиональной деятельности набор этих компонентов специфичен. Но все они определяются квалификационными требованиями по занимаемой должности и полученной специальности. Еще более для успешной карьеры необходима ориентация на требования, которые предъявляет профессиональная жизнь сегодня и будет предъявлять завтра.

5. Фактор интереса и способности к познанию и обретению опыта. Способности развиваются в деятельности, поэтому саморазвитие способностей заключается в постоянном достижении новых рубежей. Интерес имеет удивительную способность - не исчезать после успешного достижения цели, а, напротив, усиливаться.

6. Фактор здоровья. Взаимосвязь здоровья и карьеры очень значима. Любое продвижение человека связано с нагрузками на организм, так как в связи с этим возникает напряжение защитных сил, мобилизация телесных и нервно-психических ресурсов для приспособления к изменениям и решению жизненных задач. В связи с этим необходимо наличие определенных антистрессовых программ .