Файл: Минобрнауки россии федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Новосибирский.pdf

31
Координация включает в себя распределение полномочий и ответственности, а также функциональных областей деятельности между участниками организации.
Мотивация — это побуждение себя и других на достижение целей организации.
Контроль подразумевает сравнение текущего состояния дел с целями организации и ликвидацию отклонений.
Особое место в системе управления занимают специальные функции, т. е. функции по управлению определенными направлениями деятельности организации, теми или иными объектами (подразделениями).
В любой организации можно выделить следующие типовые направления (объекты) управления: производство, маркетинг, финансы, кадры, инновации и т. д., управление которыми и составляет содержание специальных функций управления.
19
Таким образом, выделяют четыре крупных функции управления: специфические виды управленческих работ, которые каждый менеджер выполняет независимо от своей должности и размера организации: планирование, координация, мотивация и контроль.
4.2 Содержание общих функций управления в O’stin и характеристика
основных функциональных подсистемы
Задача планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия.
В O’stin разрабатываются долгосрочные, среднесрочные, текущие планы. Стратегические цели разрабатывает генеральный директор.
19
Общий менеджмент : учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.] ; под общ. ред. Л.С.
Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 116 с

32
Технология внутрифирменного планирования O’stin включает:
- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;
- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;
- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.
Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
Проанализируем систему мотивации в организации. Ответственным по выполнению функции мотивации является Главный менеджер по персоналу в отделе кадров. В O’stin применяется сдельно-премиальная система оплаты труда для сотрудников непосредственно связанных с продажами и повременно-премиальная для сотрудников непосредственно не связанных с продажами.
В управлении персоналом компании используются следующие группы методов управления:
⎯ Экономическое управление (материальные стимулы для работников - наценка на производительность, использование
⎯ Методы социально-психологического управления (развитие чувства принадлежности сотрудников к компании посредством широкого использования корпоративных логотипов, корпоративной рекламы и т. д.).

33
⎯ Стимулирование труда работников за счет гарантированного предоставления социальных гарантий.
Заработная плата выплачивается вовремя: аванс 25-го числа каждого месяца и з/п-15 в день каждого месяца.
Дополнительные затраты на оплату труда и предоставление социальных гарантий работникам не включаются в стоимость услуг по контрактам, а представляются компаниям, обсуждаемым при выполнении работы.
Платежи компенсационного характера, размера и условий их осуществления для работников устанавливаются коллективными договорами, местными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и другими нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового законодательства.
На предприятии осуществляется как внешний, так и внутренний контроль. Внутренний контроль осуществляется генеральным директором, главным бухгалтером и руководителями подразделений.
Среди форм внутреннего контроля, осуществляемых в компании стоит отметить следующие:
1. Надзор за работой подчиненных;
2. Анализ документов;
3. Запрашивание письменных отчетов;
4. Проведение планерок;
5. Инвентаризация.
Внешний контроль осуществляют:
1. Налоговая инспекция;
2. Трудовая инспекция;
2. Независимые аудиторы.

34
5. Организационная структура управления
5.1 Специализация труда и построение организационной структуры
управления
Разделение труда – это разграничение производственной деятельности людей. Это специфическая для каждой исторической эпохи система связанных между собой видов трудовой деятельности, ее дифференциация по социальным функциям. При этом определенные группы людей занимаются отдельным видом труда.
Формы разделения труда характеризуют способ организации процесса профессиональной деятельности людей. Нижеприведенная схема отражает существующие в настоящее время формы разделения труда.
Умственный труд — это труд, в процессе которого человек затрачивает преимущественно свои интеллектуальные усилия в отличие от физического труда, при котором расходуется в основном мышечная энергия.
Отраслевая специализация — это разделение труда по отраслям материального
(промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство и др.) и нематериального (наука, торговля, медицина и др.) производства.
Предметная специализация — это разделение предприятий по выпускаемой однородной продукции (автомобильный завод, швейная фабрика, колбасный цех и др.).
На предприятиях и организациях существует следующие формы разделения труда: Функциональная специализация — специализация по функциям, которые выполняют люди на производстве.
Профессиональная специализация — дифференциация работников по профессии или специальности (токарь, бухгалтер, экономист и др.).
Технологическая
(стадийная) специализация
— выполнение отдельных операций, частей технологического процесса (например, выпуск заготовок для машиностроительных предприятий на литейных заводах,

35 изготовление пряжи для ткацких фабрик на прядильных фабриках и т. д.). В соответствии с особенностями технологии могут создаваться цеха и участки предприятия (литейные, штамповочные, сварочные и др.). В технологической специализации различают предметное и операционное разделение труда.
Предметное - закрепление за рабочим комплексов операций для получения готового продукта. Операционное - закрепление отдельных операций за рабочим.
Подетальная специализация — производство отдельных частей и деталей готового продукта (например, продукция шарикоподшипникового завода, продукция карбюраторного завода, продукция шинного завода и др.).
Квалификационная специализация — создание подразделений работников внутри профессиональной группы в зависимости от уровня их квалификации (разряда, класса, категории). Определяется различием работ по сложности. Для количественной оценки квалификации обычно используются разряды тарифной сетки, включающей в различных странах
17-25 разрядов.
20
Современные организационные структуры управления делятся на семь категорий: линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные, проектные и матричные.
Различают бюрократические и адаптивные организационные структуры в зависимости от характера связей между подразделениями (рис.
1).
Бюрократическая структура - это структура, в которой формализация управленческой деятельности подавляет творчество.
Адаптивная организационная структура - это более гибкая организационная структура, которая может быть быстро изменена в ответ на изменения во внешней среде или в компании в целом. Адаптивные
20
Разделение и специализация труда [электронный ресурс] –Режим доступа: http://cdo1.ru/_fr/4/_15-_.pdf

36 организационные структуры характеризуются акцентом на творчество в действии, а не на формальные правила.
21
Обычно компании выбирают между четырьмя различными организационными структурами. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрите каждый из них в отдельности.
Линейные структуры управления возникают, когда работа и полномочия передаются от ответственного лица к подчиненным, а затем к другим подчиненным, образуя управленческую иерархию. Важнейшей особенностью этих структур является концентрация всех полномочий и всей информации на вершине каждой иерархии.
Преимущества линейных структур управления заключается в том, что
− Структура управления компанией является самой простой.
− Жесткое управление формирует дисциплину.
− Принятие решений происходит быстро, что приводит к эффективному и быстрому выполнению задач.
− Структура власти ясна и понятна.
− Контроль возложен на одного руководителя, который может быть гибким.
− Отличным сотрудникам предоставляются возможности карьерного роста.
Недостатки линейной структуры управления:
− Возможности влияния на руководителя отдела
− не хватает профессионализма.
− Менеджеры, как правило, перегружены работой.
− Коммуникация осуществляется исключительно сверху вниз.
− Менеджеры обладают неограниченной властью самостоятельно принимать решения.
22 21
Содаткадамова Н.Г. Понятие организационной структуры и ее виды // E-Scio. - 2021.-
№6 (57). – С. 1-6

37
Функциональные организационные структуры похожи на традиционные иерархические структуры. Однако при функциональной структуре организация делится на более мелкие отделы, работающие в конкретных областях деятельности.
Поэтому в каждом из них есть свои менеджеры, которые отчитываются за свой отдел перед руководителями более высокого уровня.
Преимущества:
− Позволяет группе сотрудников уделять все свое внимание зоне ответственности и развивать свои знания в этой области.
− Сотрудники имеют определенные обязанности и задачи.
Недостатки:
− Может привести к плохой коммуникации между отделами.
− Самоуправство в одном отделе может привести к неудачам в других отделах.
− Бюрократические структуры замедляют процесс принятия решений.
23
Линейно-функциональная организационная структура
- это структура, в которой каждое организационное подразделение на каждом уровне управления специализируется на определенной функции.
Функциональная специализация всех организационных единиц способствует повышению эффективности организационной структуры за счет использования специалистов..
Линейная организационная структура исключает функциональное дублирование, позволяет управлять деятельностью в каждой функциональной области, предполагает наличие компетентных специалистов в каждой области и укрепляет вертикальные связи (от высшего руководства к подчиненным).
22
Лапыгин Ю.Н.. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / Ю.Н.
Лапыгин. - 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2018. - 360 с.
23
Содаткадамова Н.Г. Понятие организационной структуры и ее виды // E-Scio. - 2021.-
№6 (57). – С. 1-6

38
В то же время крупные компании с линейно-функциональной структурой характеризуются длительным временем принятия управленческих решений с участием различных функциональных областей, сложным контролем реализации одного кросс-функционального проекта и слабыми «горизонтальными» связями (между различными функциональными подразделениями).
24
Ключевыми менеджерами в дивизиональной организации являются уже не руководители функциональных отделов, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения (дивизионы).
Как правило, дивизии организуются по одному из следующих критериев:
− По выпуску продукции (товар или услуга) - Специализация
− продукции.
− По ориентации на определенную группу потребителей, т.е. потребительской специализации.
− По регионам предоставления услуг - с учетом специфики региона.
Преимущества дивизиональной структуры:
− участвует в управлении многоотраслевыми компаниями с сотнями тысяч сотрудников и удаленными филиалами;
− является более гибкой, чем линейные или линейно- функциональные структуры, и могут быстрее реагировать на изменения в корпоративной среде.
− более широкие рамки автономии позволяют им стать
«центрами прибыли» и активно работать над повышением эффективности и качества производства.
− производство и клиенты более тесно связаны между собой.
Недостатки децентрализованной системы:
24
Корнева Е.В., Еремина И.Ю., Чупрова И.Ю. Организационная структура как основа эффективной системы управления предприятием // РППЭ. 2020. №6 (116). – С. 92-96

39
− многочисленные «этажи» в иерархии управления;
− не менее трех уровней управления между рабочими и руководителями и не менее пяти уровней между рабочими и руководством;
− система делится на дивизиональную и корпоративную;
− из-за вертикального разделения сохраняются общие недостатки иерархических структур, такие как бюрократия, перегруженность менеджеров, отсутствие координации между бизнес-подразделениями и т.д.;
− стоимость поддержания структуры управления очень высока, поскольку функции дублируются на разных «этажах».
25
Таким образом, в зависимости от влияния внутренних и внешних факторов формируется определенный тип организационной структуры. На практике организационную структуру можно подразделить на следующие виды: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, проектная, дивизионная и сетевая.
5.2 Роли руководителя
С целью определения природы работы менеджеров Г. Минберг провел ряд исследований, результатами которых было определение ролей менеджеров.
Г. Минцберг пришел к выводу, что, несмотря на тип организации или уровень развития менеджмента, менеджеры действуют каким-то определенным образом, взаимодействуя с другими, выполняя четыре базовые функции управления.
25
Жаворонков Д. В. Организационные структуры управления: Учебное пособие //
Краснодар : КГУ – 2020. – 100 С

40
Он доказал, что все менеджеры для эффективного выполнения своей работы принимают какой-либо образец поведения или роли. В итоге Г.
Минцберг описал 10 ролей менеджмента. Он сгруппировали их в межличностные, информационные роли и роли в области принятия решений
(таблица 9).
Таблица 9 – Характеристика ролей менеджера
26
Категория
Роль
Вид деятельности
Межличностные роли
Лицо компании
Выполнение формальных и символических обязанностей
Лидер
Выполнение обязанностей в области найма, обучения, мотивации и наставничества других людей
Связной
Выполнение обязанностей в области развития отношений с другими внешними объединениями
Информационные роли
Наблюдатель
Выполнение обязанностей в области сбора информации из различных источников
Распространитель Выполнение функции передачи информации другим менеджерам, т.е. специалистам внутри компании
Спикер
Выполнение функции передачи информации людям вне организации, т.е. за пределы компании
Роли в области принятия решений
Предприниматель Выполнение обязанностей в области введения изменений, инноваций для повышения эффективности деятельности организации
Улаживающий проблемы
Выполнение обязанностей в области введения изменений, инноваций для решения непредвиденных проблем
Распределитель ресурсов
Выполнение обязанностей в сфере принятия решений о распределении ресурсов
Переговорщик
Выполнение обязанностей в области ведения переговоров с другими организациями
Таким образом, каждая выполняемая роль имеет свои характерные черты, свою специфику и влияет на процесс управления в целом.
1.
26
Минцберг Генри. Действуй эффективно. Лучшая практика менеджмента: Пер. с англ. –
СПБ.: Питер, 2011, -288с.