Файл: Курс лекций по дисциплине Теория организации для студентов ВлГУ, обучающихся по направлениям 38. 03. 02 Менеджмент, 38. 03. 03 Управление персоналом.pdf

37 мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную струк- туру (более 90 % организаций).
Рис. 8.8. Линейно-функциональная структура: Ф – условное изображение руководи- теля функциональной службы
С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, кото- рые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функци- ональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.
При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руково- дителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие с подразде- лениями по горизонтали; взаимодействие в большей степени по вертикали; аккумулирова- ние на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными сторонами такой структуры являются замедленность в принятии управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления (директор, главный инженер, начальник производства, начальник цеха, мастер, бригадир), низкий уровень самостоятельности в при- нятии решений (инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие зве- нья управления.
Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (лат. divisio – разделение, подразделение), ее графи- ческая схема приведена на рис. 8.9 и 8.10. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделе- нием дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д.
Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руковод- ство организации для выработки стратегических решений.
В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, которые часто стремятся исполь- зовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры, как правило, выше, чем у линейно-функциональной.

38
Дивизионы представляют собой центры прибыли, т. е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.
Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.
Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональ- ных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.
Рис. 8.10. Продуктовая дивизиональная структура
Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений мене- джерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия.
Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.
Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первен- ство в использовании матричных структур. Необходимо помнить, что матричная струк- тура
– это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и про- ектной.
Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофес- сиональных кадров.

39
Матричные структуры управления (рис. 8.11) отличаются большей универсально- стью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их постро- ения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руко- водитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), кото- рый подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руко- водителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.
Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта или в процессе создания новых продуктов.
Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конеч- ный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функци- ональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; возможность снижения рас- ходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руково- дителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оператив- ность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.
Рис. 8.11. Матричная структура: РП – руководитель проекта (программы)
Существенный недостаток матричных структур – двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является посто- янно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верх- ними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, труд- ности в принятии решений.
Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.
Проектная структура управления представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной задачи. Часто подобная структура формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифици- рованные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются.

40
В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет на себя инженерно-консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством).
При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления проектом фирму, специализирующуюся в области оказания услуг по управлению. Она выде- ляет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления и является управляющим строи- тельством. Управляющий строительством в рамках этой формы должен своевременно обес- печивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выпол- нения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых строительных материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга кон- трактной деятельности.
Использование инженерно-консультационных фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств. Среди них сле- дует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлече- ния в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специали- стов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники.
От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (рис. 8.12), ориентированных на рынок.
Рис. 8.12. Динамическая сеть
Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функцио- нальных, дивизиональных и матричных структур. Сети проявляются как сочетание орга- низаций, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования. К сетевым организациям чаще всего относятся крупные произ- водственные организации, рассредоточенные географически и технологически объединен- ные в единую производственную систему.
Смысл сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимаю- щихся производством монопродукции или оказанием моноуслуг. Поэтому связи между орга- низациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах функционирова- ния сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.
В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией раз- нообразия организаций.
Сети всегда были важной частью экономики. В конце XIX в., например, связь городов железнодорожной сетью имела эффект показательной функции, сокращая время перевозок и создавая новые отрасли.

41
Сети стали важной частью всей экономики, поскольку у каждого в сети есть стимул привлечь других пользователей. К свойствам сетей относятся открытость и быстрое рас- пространение. Чем больше предприятие, находящееся в сети, изготавливает продукции, тем дешевле и проще становится ее выпуск. Сети способствуют дефляции, потому что сни- жают цены. Также их можно охарактеризовать как стимулирующие, потому что более полез- ные вещи создаются и используются гораздо чаще. Если же сети объединяются с другими сетями, они становятся гораздо более ценными.
Формирование сети (с ее узлами и связями) осуществляется для достижения стоящих перед всей сетью целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Размеры сети могут не укладываться в границы определенных территорий, поэтому в литературе сетевые структуры иногда называют безграничными предприятиями.
Если представить, что каждое подразделение организации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступ- ный для всех, то синергический эффект взаимодействия и взаимодополнения интеллекту- альным потенциалом может увеличить потенциал каждого звена и потенциал организации в целом. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Импульсом для появления сетевых структур стало привнесение рыночных отношений внутрь организаций, в рамках которых возникли сво- его рода внутренние рынки. В этом случае вместо иерархии совокупности команд процесс трансформации ресурсов представляет собой реализацию цепочки заказов на поставку про- дукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами или специализированными едини- цами, координируемых рыночными механизмами. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются затраты.
Сетевые организации отличаются тем, что в них:
• могут использоваться коллективные активы нескольких фирм, расположенных в раз- личных точках цепи;
• доминируют рыночные, а не чисто административные механизмы взаимодействия, основанные на стремлении поддерживать собственное место в единой цепочке ценностей;
• активное поведение членов цепи ориентировано на общий результат, что не только улучшает конечные показатели, но и способствует выполнению контрактных обязательств;
• интеграция в сеть сопровождается кооперацией и взаимным владением акциями чле- нов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых организаций).
Однако сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных преде- лах.
Выделяют два варианта формирования сети:
1) компания собирает вокруг себя фирмы меньших размеров, поручая им выполнение различных специальных задач (а фирмы в свою очередь могут иметь собственные подраз- деления);
2) формируется совокупность организаций (действующих часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности), близких по размеру, большинство из кото- рых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйствен- ном плане), что повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг.
Выбор сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях. Тем не менее, как пишет Р. Кох, ценность сети равна n х
n (n в квадрате), где n – число людей, объединенных в сеть. Таким образом, ценность сети из 10 человек составляет 100, а сети из 20 человек – 400, т. е. увеличение в 2 раза числа членов сети в 4 раза увеличивает ее ценность.

42
Разнообразие организаций обеспечивает и развитие глобальной сети Интернет.
Именно с развитием этой сети связано появление виртуальных предприятий. Виртуальными
(лат. virtualis – возможный) структуры названы потому, что структуры, в привычном для менеджера понимании, в данном случае не существует, а продукция выпускается, управлен- ческие цели достигаются, связи между элементами системы существуют (по крайней мере на период выполнения работ).
Данная структура реализуется следующим образом:
• через Интернет объявляется тендер на выполнение каких-либо работ;
• с победителем тендера заключается контракт (по электронной почте пересылаются все документы);
• контрактант также через Интернет набирает на условиях субподряда лиц (юриди- ческих и физических) для выполнения недостающих ему функций и видов деятельности
(например, от разработки до строительства и проведения испытаний автомобиля).
В данном случае для выполнения многих работ не требуется использовать офисные помещения (так как многие субподрядные работы могут выполняться работниками дома), можно существенно снизить накладные или транспортные расходы и т. п. Теряются извест- ные физические и правовые характеристики организаций. Им на смену приходят быстрые информационные потоки.
Поскольку по своей природе бизнес динамичен и со временем подвержен значитель- ным изменениям, то его организационная структура также должна меняться в соответствии с новыми стратегическими задачами.
8.3. Классификация организаций по
способу взаимодействия с человеком
Типы организаций по способу взаимодействия с человеком представляют обычно кор- поративными и индивидуалистическими системами связи между людьми в процессе осуще- ствления ими совместной деятельности.
Как социальный тип организации корпорации – это группы людей с максимальной вну- тренней интеграцией (на основе своих узкокорпоративных интересов) и противопоставле- нием себя другим социальным общностям.
Здесь можно выделить следующие особенности: существует монополия на инфор- мацию; доминируют иерархические (властные) структуры; обострен дефицит ресурсов; субъектом интереса является группа (корпоративная); цели организации преобладают над индивидуальными; самопожертвование ради группы (ложная солидарность, квазипатрио- тизм, групповщина); внешне представляется как единое целое образование; человек лиша- ется самостоятельности; решения принимаются по принципу большинства или старшин- ства; существует двойная мораль (индивидуалистическая и корпоративная); сотрудники проявляют лояльность к организации (исполнительность рождает безответственность).
Таблица 8.1 наглядно демонстрирует разницу в подходах.
Таблица 8.1
Характеристики корпоративных и индивидуалистических организаций
6
6
Наумов А. И., Виханский О. С. Практикум по курсу «Менеджмент».