Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 155
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Часть 4
Как добиваться перемен, не встречая сопротивления и
возмущения
1.
Начинайте на позитивной ноте
В своей давно ставшей классикой книге «Искусство быть лидером» Макс Депри писал:
«Первая задача лидера – очертить реальность. Последняя – поблагодарить. А остальное время лидер исполняет роль прислуги». Существует тенденция истолковывать это утверждение в том смысле, что с неприятными вопросами необходимо разобраться в первую очередь, чтобы в дальнейшем плохие новости не отвлекали и не мешали идти вперед. Но это неправильная трактовка, особенно в наше время, когда плохие новости распространяются со скоростью света.
Даже если отношения – между людьми или компанией и ее клиентами – далеко не самые лучшие, начинать общение на негативной ноте смысла нет. Это сразу задает мрачную атмосферу безысходности, как пьеса, начинающаяся с трагедии. Настроение тотчас падает – и пропадает всякое желание продолжать общаться. А теперь представьте цепную реакцию, вызванную первоначальным негативом и волной бегущую по всем ступенькам корпоративной иерархической лестницы, по всей цепочке ценностей компании или даже по всей стране.
Вам придется с самого начала противодействовать этой волне негативных психологических и физиологических реакций, и, даже если вы способны ее быстро подавить, нет смысла тратить время на исправление негативной ситуации, если можно изначально ее избежать.
Начинайте всякий разговор с искреннего проявления уважения; в этом случае адресат будет более восприимчив к вашим идеям и менее настроен возражать и спорить.
Многим приходилось сталкиваться с сопротивлением гарантийных сервисных служб, когда у нас возникают претензии к качеству приобретенных товаров. Но Санджив Экбот, недавно прочитавший книгу «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», знает, как вести себя в подобной сложной ситуации.
Недавно он купил дом – с гарантией. Однажды вечером в ванной потек кран, и Санджив позвонил в гарантийную фирму. Уже через четыре часа прибыл молодой сантехник, чтобы устранить проблему. Сначала он заменил клапан, но протечка воды только усилилась. Тогда он перекрыл трубу, но под давлением воды труба лопнула внутри стены.
В расстроенных чувствах Санджив снова позвонил в гарантийную фирму с просьбой прислать более опытного специалиста. У него были все причины, чтобы наброситься с упреками на снявшую трубку телефонистку, но Санджив сдержался и спокойным тоном назвал себя, поблагодарил за сравнительно быстрый приезд сантехника. Затем он описал
Никто не хочет быть гонцом, которого казнят за плохие вести. Вмешивающийся в дело инстинкт выживания берет верх над мужеством, пока правда ситуации не сводится до банальщины. «Эффект умолчания приводит к фильтрации информации по мере ее подъема по корпоративной иерархической лестнице, – пишет Саттон. – То, что начинается как плохая новость, с каждой ступенькой наверх становится все менее плохой, так как каждый начальник, услышав новость от своих подчиненных, старается смягчить ее, когда передает дальше».
Начинайте с позитива и сопротивляйтесь искушению утаивать и смягчать негатив. Лидеры, придерживающиеся этих правил, меньше рискуют попасть впросак, чем игнорирующие неприятности, пока они не дорастут до масштабов катастрофы.
Андрес Наварро из компании «Sonda» нашел способ институционализации этот подхода с помощью правила «три к одному». «Мы стараемся критиковать как можно меньше. У нас есть правило. Если вы работаете в этой компании и видите человека, который вам не нравится и работает не так хорошо, как, по вашему мнению, должен, ничего ему по этому поводу не говорите. Напишите это на листке бумаги». Затем вы должны найти в этом человеке минимум три положительные черты, прежде чем инициировать дискусиию, призванную повлиять на его поведение.
Как же приступать к разговору, если необходимо обсудить неприятные вопросы? Мы интуитивно понимаем, что обсуждать неприятные вещи гораздо легче после того, как мы услышали похвалы каким-то нашим достоинствам. Если похвала выглядит надуманной или переход от похвалы к критике оказывается слишком резким, тогда этот принцип не срабатывает. Во избежание этого примите во внимание следующее.
Во-первых, ваши похвалы и комплименты действительно должны быть искренними и чистосердечными, а не просто средством подготовки почвы для последующей критики.
Во-вторых, вы должны обеспечить мягкий переход от одного пункта повестки дня к другому.
В-третьих, критика, следующая за похвалой, должна иметь, скорее, форму конструктивных рекомендаций.
Такой стиль общения может быть особенно труден, если общаться приходится в письменной форме. В ходе живого разговора возможности плавного перехода от одного пункта к следующему возникают сами собой, а когда этого естественного перехода нет, может возникать ощущение искусственного «смазывания» переходов. Если предстоит обсуждение особенно спорных вопросов, следует продумать возможность разговора лицом к лицу, а не заочно.
Многие люди для перехода от похвалы к критике используют союз «но», который сигнализирует о том, что сейчас начнется менее приятная часть разговора. Это может заставить вашего собеседника усомниться в искренности вашей первоначальной похвалы.
Замените «но» на союз «и» и переходите не к критике – к конструктивным рекомендациям.
Вероятно, это самый эффективный метод при письменном общении, если вы не хотите, чтобы ваш корреспондент почувствовал фальшь в похвалах.
Похвала и демонстрация уважения в начале разговора способствуют тому, чтобы ваши подчиненные работали еще лучше, чтобы ваши клиенты были еще более преданны вам и чтобы ваши родные и близкие проявляли больше готовности принять вашу точку зрения.
Позитивное восприятие прокладывает путь позитивному взаимодействию.
2.
Признавайте свои ошибки
Бет занимала высокий пост в очень крупной компании. Ее любило и начальство, и подчиненные, но при этом с одним своим коллегой Харви, возглавлявшим другое подразделение фирмы, она находилась в непримиримой вражде. Говорят, что в любви и на войне все средства хороши, верно? Бет, во всяком случае, придерживалась этого девиза и не упускала случая отомстить своему недругу.
Тем временем, желая усовершенствовать свои лидерские качества, Бет обратилась к услугам известного консультанта Маршалла Голдсмита. От него она узнала, что, хотя многие уважают ее, постоянные стычки с Харви все же вредят репутации Бет. Ей необходимо было заключить мир с Харви, а для этого она должна была признать свою часть вины.
В такой ситуации крайне затруднено применение названного подхода – когда вам приходится признавать свои ошибки непосредственно перед лицом человека, которому вы навредили. Напряженность, связанная с соперничеством, весьма высока с обеих сторон, и в такой ситуации раскрыться перед оппонентом, обнажить свои уязвимые места может быть небезопасно. Однако именно такие напряженные ситуации разрешаются легче всего, когда вы начинаете диалог с признания своей вины.
Что же сказала Бет?
«Знаете, Харви, отзывы, которые я получаю о своей работе, во многом позволяют мне гордиться собой. Но есть вещи, в которых я проявила себя с не самой лучшей стороны. Я позволяла себе выказывать неуважение по отношению к вам и к существующим в нашей компании традициям. Примите, пожалуйста, мои извинения. Моему поведению нет оправдания».
Как отреагировал Харви? Его глаза наполнились слезами, он признал свое поведение недостойным и выразил надежду, что в дальнейшем их отношения пойдут на поправку.
Застарелая жестокая война закончилась в одну минуту благодаря простому признанию ошибок.
И насколько же легче вести разговор о своих ошибках, если собеседник начинает его со смиренного признания собственных промахов! Признание своих ошибок – даже если они еще не исправлены – очень помогает убедить другого человека изменить свое поведение.
Карнеги, великий коммуникатор, применял этот же урок, когда писал о нем. Чтобы читатели могли лучше понять, о чем идет речь, он начал обсуждение с истории о том, как он с самого начала потерпел неудачу на стезе ментора. Тонкий, мастерский ход. И доказательство того, что этот метод может быть эффективным в разных формах.
Затруднения, с которыми сталкиваются лидеры при реализации этой стратегии, обусловлены одним критически важным элементом данной стратегии: вы должны признать, что допускали ошибки, что вы небезгрешны. Лидерам всего мира это дается с трудом, несмотря на то, что в большинстве своем они хорошо понимают, как это важно. А если кто-то еще не понимает, их убеждают в этом научные исследования.
Ученые из Института здравоохранения и человеческого потенциала провели обследование тридцати пяти тысяч человек на предмет того, какие факторы способствовали их карьерному росту. И знаете, какой фактор чаще всего ассоциируется с карьерным ростом? «Умение свободно признавать свои ошибки».
Признание собственных ошибок – это первый шаг в двенадцатиступенчатой программе: он самый трудный и самый важный. Если вы не возьмете на себя ответственность, как вы сможете учиться на своих ошибках, использовать их для продвижения вперед и убеждать
Как добиваться перемен, не встречая сопротивления и
возмущения
1.
Начинайте на позитивной ноте
В своей давно ставшей классикой книге «Искусство быть лидером» Макс Депри писал:
«Первая задача лидера – очертить реальность. Последняя – поблагодарить. А остальное время лидер исполняет роль прислуги». Существует тенденция истолковывать это утверждение в том смысле, что с неприятными вопросами необходимо разобраться в первую очередь, чтобы в дальнейшем плохие новости не отвлекали и не мешали идти вперед. Но это неправильная трактовка, особенно в наше время, когда плохие новости распространяются со скоростью света.
Даже если отношения – между людьми или компанией и ее клиентами – далеко не самые лучшие, начинать общение на негативной ноте смысла нет. Это сразу задает мрачную атмосферу безысходности, как пьеса, начинающаяся с трагедии. Настроение тотчас падает – и пропадает всякое желание продолжать общаться. А теперь представьте цепную реакцию, вызванную первоначальным негативом и волной бегущую по всем ступенькам корпоративной иерархической лестницы, по всей цепочке ценностей компании или даже по всей стране.
Вам придется с самого начала противодействовать этой волне негативных психологических и физиологических реакций, и, даже если вы способны ее быстро подавить, нет смысла тратить время на исправление негативной ситуации, если можно изначально ее избежать.
Начинайте всякий разговор с искреннего проявления уважения; в этом случае адресат будет более восприимчив к вашим идеям и менее настроен возражать и спорить.
Многим приходилось сталкиваться с сопротивлением гарантийных сервисных служб, когда у нас возникают претензии к качеству приобретенных товаров. Но Санджив Экбот, недавно прочитавший книгу «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», знает, как вести себя в подобной сложной ситуации.
Недавно он купил дом – с гарантией. Однажды вечером в ванной потек кран, и Санджив позвонил в гарантийную фирму. Уже через четыре часа прибыл молодой сантехник, чтобы устранить проблему. Сначала он заменил клапан, но протечка воды только усилилась. Тогда он перекрыл трубу, но под давлением воды труба лопнула внутри стены.
В расстроенных чувствах Санджив снова позвонил в гарантийную фирму с просьбой прислать более опытного специалиста. У него были все причины, чтобы наброситься с упреками на снявшую трубку телефонистку, но Санджив сдержался и спокойным тоном назвал себя, поблагодарил за сравнительно быстрый приезд сантехника. Затем он описал
ситуацию, и отвечавшая ему женщина пообещала как можно скорее прислать более опытного мастера, причем бесплатно.
Если бы Санджив отреагировал на ситуацию по-другому, удалось бы ему добиться такого сервиса?
Используемая им методика кажется простой, но эта простота обманчива, потому что на практике неизбежно возникают затруднения. Для понимания причин этого вернемся к знаменитому высказыванию Депри. Неправильное толкование его слов коренится в представлении, что «реальность», о которой говорит Депри, несет в себе негативную коннотацию. Такой же негативный подтекст подразумевается в словосочетаниях «суровая реальность», «реально смотреть на вещи», «вернуться в реальный мир» (из сладостного мира грез). И именно с таким негативным умонастроением мы зачастую приступаем к важному разговору.
Действительно ли реальность подобна горькому лекарству? Едва ли, но мы приучены смотреть на нее именно под таким углом, особенно когда что-то досаждает или точит нас изнутри.
Наследие наших далеких предков, охотников и собирателей, до сих пор требует от нас обращать особое внимание на самые драматические – и обычно негативные – события, разворачивающиеся вокруг нас. Само наше выживание зависит от этого – по крайней мере, зависело в прежние времена. Различные неврологические исследования показывают, что
«нас больше волнует угроза предполагаемых неприятностей, чем благоприятные перспективы». «Наши рецепторы восприимчивости негативных событий значительно чувствительнее рецепторов, активизируемых позитивными событиями», – пишет консультант по вопросам лидерства Рэй Уильямс. Негативные события даже запоминаются лучше, или, во всяком случае, мы более склонны их вспоминать.
К сожалению, исследования подтверждают, что этот эффект не ограничивается событиями, но относится и к тем впечатлениям, которые формируются у нас относительно окружающих людей. Личностные и поведенческие качества, которые кажутся нам негативными, имеют в наших глазах больший вес, нежели позитивные черты, особенно если речь идет о моральных или этических вопросах.
В тех ситуациях, когда вам отчаянно хочется побудить другого человека измениться, он вас зачастую начинает сильно раздражать. Его «негативное» поведение не выходит у вас из головы. Оно формирует ваше восприятие реальности, вытесняет из вашего сознания все положительное. Поэтому неудивительно, что в процессе общения вы говорите только о волнующей вас проблеме – или, с точки зрения вашего визави, только и делаете, что критикуете.
Ведь мозг вашего собеседника устроен точно так же. Негатив, критика с вашей стороны завладевают его мыслями, исключая всякую возможность обнаружить в процессе диалога позитивные возможности. Наверняка вы не раз наблюдали такое в процессе общения: лицо собеседника становится все более напряженным и ничего не выражающим, и только глаза выдают внутреннее сопротивление, наличие невидимой брони, от которой ваши слова отскакивают, как горох от стенки.
Если не стараться всячески избегать такого развития событий, о лидерской роли можно забыть. В классическом исследовании, изучавшем влияние позитивной и негативной обратной связи на поведение человека, Сидней Шраугер и Сол Розенберг обнаружили, что напоминания о прошлых неудачах снижают эффективность работы и делают менее вероятными будущие удачи. Разумеется, в отношении тех, кто уверен в себе и обладает
Если бы Санджив отреагировал на ситуацию по-другому, удалось бы ему добиться такого сервиса?
Используемая им методика кажется простой, но эта простота обманчива, потому что на практике неизбежно возникают затруднения. Для понимания причин этого вернемся к знаменитому высказыванию Депри. Неправильное толкование его слов коренится в представлении, что «реальность», о которой говорит Депри, несет в себе негативную коннотацию. Такой же негативный подтекст подразумевается в словосочетаниях «суровая реальность», «реально смотреть на вещи», «вернуться в реальный мир» (из сладостного мира грез). И именно с таким негативным умонастроением мы зачастую приступаем к важному разговору.
Действительно ли реальность подобна горькому лекарству? Едва ли, но мы приучены смотреть на нее именно под таким углом, особенно когда что-то досаждает или точит нас изнутри.
Наследие наших далеких предков, охотников и собирателей, до сих пор требует от нас обращать особое внимание на самые драматические – и обычно негативные – события, разворачивающиеся вокруг нас. Само наше выживание зависит от этого – по крайней мере, зависело в прежние времена. Различные неврологические исследования показывают, что
«нас больше волнует угроза предполагаемых неприятностей, чем благоприятные перспективы». «Наши рецепторы восприимчивости негативных событий значительно чувствительнее рецепторов, активизируемых позитивными событиями», – пишет консультант по вопросам лидерства Рэй Уильямс. Негативные события даже запоминаются лучше, или, во всяком случае, мы более склонны их вспоминать.
К сожалению, исследования подтверждают, что этот эффект не ограничивается событиями, но относится и к тем впечатлениям, которые формируются у нас относительно окружающих людей. Личностные и поведенческие качества, которые кажутся нам негативными, имеют в наших глазах больший вес, нежели позитивные черты, особенно если речь идет о моральных или этических вопросах.
В тех ситуациях, когда вам отчаянно хочется побудить другого человека измениться, он вас зачастую начинает сильно раздражать. Его «негативное» поведение не выходит у вас из головы. Оно формирует ваше восприятие реальности, вытесняет из вашего сознания все положительное. Поэтому неудивительно, что в процессе общения вы говорите только о волнующей вас проблеме – или, с точки зрения вашего визави, только и делаете, что критикуете.
Ведь мозг вашего собеседника устроен точно так же. Негатив, критика с вашей стороны завладевают его мыслями, исключая всякую возможность обнаружить в процессе диалога позитивные возможности. Наверняка вы не раз наблюдали такое в процессе общения: лицо собеседника становится все более напряженным и ничего не выражающим, и только глаза выдают внутреннее сопротивление, наличие невидимой брони, от которой ваши слова отскакивают, как горох от стенки.
Если не стараться всячески избегать такого развития событий, о лидерской роли можно забыть. В классическом исследовании, изучавшем влияние позитивной и негативной обратной связи на поведение человека, Сидней Шраугер и Сол Розенберг обнаружили, что напоминания о прошлых неудачах снижают эффективность работы и делают менее вероятными будущие удачи. Разумеется, в отношении тех, кто уверен в себе и обладает
высокой самооценкой, этот эффект намного слабее. Однако вторичная реакция на критику заключается в том, что мы попросту перестаем ее воспринимать, отвергаем ее с порога, и она утрачивает воспитательное значение – только нервы портит.
Но зачем рисковать? Почему бы с самого начала не постараться избежать потенциального воздействия критики и негативизма на наши успехи и наше настроение?
В статье, посвященной методам развития лидерских качеств у учителей и тренеров, Трент
Лорчер объясняет, как ему, тренеру баскетбольной команды, удалось настроить своих подопечных на позитивный лад после досадного поражения: «Мы проиграли важный матч из-за нескольких нереализованных штрафных бросков. Вместо того чтобы наорать на игроков, что было бы для меня естественно, я похвалил их за то, что они играли агрессивно и постоянно вынуждали соперников нарушать правила в штрафной площадке. Затем мы в течение трех часов тренировались выполнять штрафные броски. Игроки, расстроенные поражением, но приободренные похвалой, старались изо всех сил».
В своей последней книге «Хороший босс, плохой босс» Роберт Саттон, организационный психолог, пересказывает историю, которую ему прислал бывший офицер армии США. Его начальники были большей частью людьми малоприятными – злыми, вспыльчивыми, высокомерными. Единственное исключение составлял батальонный командир: «Я несколько раз нарушил строй, но снова и снова он был тут как тут и подсказывал мне, что надо делать.
Он не кричал, не унижал меня, но его мягкие внушения доходили до цели лучше всякого крика, и мне было стыдно, что я так подвожу его. Я многому у него научился и в дальнейшем, став командиром, сам старался подражать ему в общении со своими подчиненными».
Мы способны преодолеть свои базовые инстинкты, изучив свои природные наклонности и сознательно фокусируя внимание на позитиве. Это не просто позитивное мышление; мы должны так перенастроить свой мозг, чтобы он осознал: наше восприятие не всегда правдиво, мы должны анализировать свои фундаментальные допущения в отношении сложившейся ситуации и ставить эти допущения под сомнения. Мы должны тренировать свои системы зеркальных нейронов – сравнительно недавно открытых мозговых клеток, которые помогают нам постигать действия других людей, интерпретировать их намерения и предугадывать их следующие шаги, – чтобы они реагировали больше на позитивное, нежели на негативное поведение окружающих.
Это важно, если мы хотим быть искренними в своем уважении к людям. Нам необходимо в первую очередь найти в человеке положительные качества и, опираясь на них, таким образом выказать добрые чувства к этому человеку, чтобы его это действительно «задело за живое». Лучшие боссы, по мнению Саттона, не жалеют времени на то, чтобы выяснить, о чем думает, чем дышит каждый из членов его команды. Это нелегко. Лидеры, несмотря на все их старания, зачастую оказываются в стороне от тех ситуаций, где истинная натура подчиненных могла бы проявиться с наибольшей откровенностью. Но эти усилия воздаются сторицей ростом влияния и эффективности лидера.
Когда вы сознаете ценность сотрудника для организации, это сразу задает позитивный тон в общении с ним.
Разумеется, рано или поздно надо переходить и к решению трудных вопросов. Пытаться смягчить плохие новости или попросту уклоняться от них, пожалуй, еще хуже, чем пытаться разобраться с ними с самого начала. Этот «эффект молчания», как назвали его психологи
Сидни Розен и Абрахам Тессер в начале 70-х, объясняется тем, что люди не хотят стать мишенью для чужих негативных эмоций. Каждый из нас может быть проводником перемен, однако зачастую требуется большое мужество, чтобы сообщить начальству плохие новости.
Но зачем рисковать? Почему бы с самого начала не постараться избежать потенциального воздействия критики и негативизма на наши успехи и наше настроение?
В статье, посвященной методам развития лидерских качеств у учителей и тренеров, Трент
Лорчер объясняет, как ему, тренеру баскетбольной команды, удалось настроить своих подопечных на позитивный лад после досадного поражения: «Мы проиграли важный матч из-за нескольких нереализованных штрафных бросков. Вместо того чтобы наорать на игроков, что было бы для меня естественно, я похвалил их за то, что они играли агрессивно и постоянно вынуждали соперников нарушать правила в штрафной площадке. Затем мы в течение трех часов тренировались выполнять штрафные броски. Игроки, расстроенные поражением, но приободренные похвалой, старались изо всех сил».
В своей последней книге «Хороший босс, плохой босс» Роберт Саттон, организационный психолог, пересказывает историю, которую ему прислал бывший офицер армии США. Его начальники были большей частью людьми малоприятными – злыми, вспыльчивыми, высокомерными. Единственное исключение составлял батальонный командир: «Я несколько раз нарушил строй, но снова и снова он был тут как тут и подсказывал мне, что надо делать.
Он не кричал, не унижал меня, но его мягкие внушения доходили до цели лучше всякого крика, и мне было стыдно, что я так подвожу его. Я многому у него научился и в дальнейшем, став командиром, сам старался подражать ему в общении со своими подчиненными».
Мы способны преодолеть свои базовые инстинкты, изучив свои природные наклонности и сознательно фокусируя внимание на позитиве. Это не просто позитивное мышление; мы должны так перенастроить свой мозг, чтобы он осознал: наше восприятие не всегда правдиво, мы должны анализировать свои фундаментальные допущения в отношении сложившейся ситуации и ставить эти допущения под сомнения. Мы должны тренировать свои системы зеркальных нейронов – сравнительно недавно открытых мозговых клеток, которые помогают нам постигать действия других людей, интерпретировать их намерения и предугадывать их следующие шаги, – чтобы они реагировали больше на позитивное, нежели на негативное поведение окружающих.
Это важно, если мы хотим быть искренними в своем уважении к людям. Нам необходимо в первую очередь найти в человеке положительные качества и, опираясь на них, таким образом выказать добрые чувства к этому человеку, чтобы его это действительно «задело за живое». Лучшие боссы, по мнению Саттона, не жалеют времени на то, чтобы выяснить, о чем думает, чем дышит каждый из членов его команды. Это нелегко. Лидеры, несмотря на все их старания, зачастую оказываются в стороне от тех ситуаций, где истинная натура подчиненных могла бы проявиться с наибольшей откровенностью. Но эти усилия воздаются сторицей ростом влияния и эффективности лидера.
Когда вы сознаете ценность сотрудника для организации, это сразу задает позитивный тон в общении с ним.
Разумеется, рано или поздно надо переходить и к решению трудных вопросов. Пытаться смягчить плохие новости или попросту уклоняться от них, пожалуй, еще хуже, чем пытаться разобраться с ними с самого начала. Этот «эффект молчания», как назвали его психологи
Сидни Розен и Абрахам Тессер в начале 70-х, объясняется тем, что люди не хотят стать мишенью для чужих негативных эмоций. Каждый из нас может быть проводником перемен, однако зачастую требуется большое мужество, чтобы сообщить начальству плохие новости.
Никто не хочет быть гонцом, которого казнят за плохие вести. Вмешивающийся в дело инстинкт выживания берет верх над мужеством, пока правда ситуации не сводится до банальщины. «Эффект умолчания приводит к фильтрации информации по мере ее подъема по корпоративной иерархической лестнице, – пишет Саттон. – То, что начинается как плохая новость, с каждой ступенькой наверх становится все менее плохой, так как каждый начальник, услышав новость от своих подчиненных, старается смягчить ее, когда передает дальше».
Начинайте с позитива и сопротивляйтесь искушению утаивать и смягчать негатив. Лидеры, придерживающиеся этих правил, меньше рискуют попасть впросак, чем игнорирующие неприятности, пока они не дорастут до масштабов катастрофы.
Андрес Наварро из компании «Sonda» нашел способ институционализации этот подхода с помощью правила «три к одному». «Мы стараемся критиковать как можно меньше. У нас есть правило. Если вы работаете в этой компании и видите человека, который вам не нравится и работает не так хорошо, как, по вашему мнению, должен, ничего ему по этому поводу не говорите. Напишите это на листке бумаги». Затем вы должны найти в этом человеке минимум три положительные черты, прежде чем инициировать дискусиию, призванную повлиять на его поведение.
Как же приступать к разговору, если необходимо обсудить неприятные вопросы? Мы интуитивно понимаем, что обсуждать неприятные вещи гораздо легче после того, как мы услышали похвалы каким-то нашим достоинствам. Если похвала выглядит надуманной или переход от похвалы к критике оказывается слишком резким, тогда этот принцип не срабатывает. Во избежание этого примите во внимание следующее.
Во-первых, ваши похвалы и комплименты действительно должны быть искренними и чистосердечными, а не просто средством подготовки почвы для последующей критики.
Во-вторых, вы должны обеспечить мягкий переход от одного пункта повестки дня к другому.
В-третьих, критика, следующая за похвалой, должна иметь, скорее, форму конструктивных рекомендаций.
Такой стиль общения может быть особенно труден, если общаться приходится в письменной форме. В ходе живого разговора возможности плавного перехода от одного пункта к следующему возникают сами собой, а когда этого естественного перехода нет, может возникать ощущение искусственного «смазывания» переходов. Если предстоит обсуждение особенно спорных вопросов, следует продумать возможность разговора лицом к лицу, а не заочно.
Многие люди для перехода от похвалы к критике используют союз «но», который сигнализирует о том, что сейчас начнется менее приятная часть разговора. Это может заставить вашего собеседника усомниться в искренности вашей первоначальной похвалы.
Замените «но» на союз «и» и переходите не к критике – к конструктивным рекомендациям.
Вероятно, это самый эффективный метод при письменном общении, если вы не хотите, чтобы ваш корреспондент почувствовал фальшь в похвалах.
Похвала и демонстрация уважения в начале разговора способствуют тому, чтобы ваши подчиненные работали еще лучше, чтобы ваши клиенты были еще более преданны вам и чтобы ваши родные и близкие проявляли больше готовности принять вашу точку зрения.
Позитивное восприятие прокладывает путь позитивному взаимодействию.
2.
Признавайте свои ошибки
Бет занимала высокий пост в очень крупной компании. Ее любило и начальство, и подчиненные, но при этом с одним своим коллегой Харви, возглавлявшим другое подразделение фирмы, она находилась в непримиримой вражде. Говорят, что в любви и на войне все средства хороши, верно? Бет, во всяком случае, придерживалась этого девиза и не упускала случая отомстить своему недругу.
Тем временем, желая усовершенствовать свои лидерские качества, Бет обратилась к услугам известного консультанта Маршалла Голдсмита. От него она узнала, что, хотя многие уважают ее, постоянные стычки с Харви все же вредят репутации Бет. Ей необходимо было заключить мир с Харви, а для этого она должна была признать свою часть вины.
В такой ситуации крайне затруднено применение названного подхода – когда вам приходится признавать свои ошибки непосредственно перед лицом человека, которому вы навредили. Напряженность, связанная с соперничеством, весьма высока с обеих сторон, и в такой ситуации раскрыться перед оппонентом, обнажить свои уязвимые места может быть небезопасно. Однако именно такие напряженные ситуации разрешаются легче всего, когда вы начинаете диалог с признания своей вины.
Что же сказала Бет?
«Знаете, Харви, отзывы, которые я получаю о своей работе, во многом позволяют мне гордиться собой. Но есть вещи, в которых я проявила себя с не самой лучшей стороны. Я позволяла себе выказывать неуважение по отношению к вам и к существующим в нашей компании традициям. Примите, пожалуйста, мои извинения. Моему поведению нет оправдания».
Как отреагировал Харви? Его глаза наполнились слезами, он признал свое поведение недостойным и выразил надежду, что в дальнейшем их отношения пойдут на поправку.
Застарелая жестокая война закончилась в одну минуту благодаря простому признанию ошибок.
И насколько же легче вести разговор о своих ошибках, если собеседник начинает его со смиренного признания собственных промахов! Признание своих ошибок – даже если они еще не исправлены – очень помогает убедить другого человека изменить свое поведение.
Карнеги, великий коммуникатор, применял этот же урок, когда писал о нем. Чтобы читатели могли лучше понять, о чем идет речь, он начал обсуждение с истории о том, как он с самого начала потерпел неудачу на стезе ментора. Тонкий, мастерский ход. И доказательство того, что этот метод может быть эффективным в разных формах.
Затруднения, с которыми сталкиваются лидеры при реализации этой стратегии, обусловлены одним критически важным элементом данной стратегии: вы должны признать, что допускали ошибки, что вы небезгрешны. Лидерам всего мира это дается с трудом, несмотря на то, что в большинстве своем они хорошо понимают, как это важно. А если кто-то еще не понимает, их убеждают в этом научные исследования.
Ученые из Института здравоохранения и человеческого потенциала провели обследование тридцати пяти тысяч человек на предмет того, какие факторы способствовали их карьерному росту. И знаете, какой фактор чаще всего ассоциируется с карьерным ростом? «Умение свободно признавать свои ошибки».
Признание собственных ошибок – это первый шаг в двенадцатиступенчатой программе: он самый трудный и самый важный. Если вы не возьмете на себя ответственность, как вы сможете учиться на своих ошибках, использовать их для продвижения вперед и убеждать