Файл: Разработка методических рекомендаций по внедрению бережливого.docx

В компаниях стран Восточной Европы созданы кружки качества, имеются планы обучения сотрудников, сформированы системы мотивации персонала и вовлечения их в процедуру улучшения. Сотрудники организаций заинтересованы в совершенствовании своей работы и компании в общем, получая материальное вознаграждение за эффективные предложения.

Организации Восточной Европы изначально имеют более узкую специализацию, делают акцент на производстве небольшого количества видов изделий и помаленьку увеличивают каталог товаров, вытесняя предприятия конкурентов из-за лучшего качества и более низкой цены за счет минимизации потерь и издержек в производстве.

Шведские предприятия тоже активно применяют и улучшают систему бережливого производства. Например, шведская компания Volvo развивает систему «Volvo Production System», которая сформирована на принципах и ценностях концепции бережливого производства.

Американские предприятия применяют следующие элементы бережливого производства: вытягивание продукта, визуальный менеджмент, стандартизированные операционные процедуры, постоянное улучшение (Кайдзен). В компаниях сформировалась собственная трансформированная система бережливого производства — «Lean Manufacturing», охватывающая почти все сферы бизнеса (менеджмент, маркетинг, информационные технологии и т.д.).

Немецкие организации фокусируются на организации сбыта товара, складировании и перевозках с использованием инструмента бережливого производства Just-in-time (точно вовремя).

Компании Бразилии реализуют собственный план работы с поставщиками. Данный план содержит четыре этапа: качество, конкурентоспособность, время выхода на рынок и обслуживание. План осуществляется с помощью следующих элементов бережливого производства: Just in time (точно вовремя), постоянное совершенствование (Кайдзен), минимизация потерь. Основной элемент Just in time используется на всех стадиях производства.

Китайские предприятия «Covidien», «Lenovo», «Metso», «Syntory» активно используют в своем производстве философию Кайдзен (постоянное улучшение), организацию рабочего пространства (5С), быструю переналадку (SMED), Канбан.

Японская система бережливого производства использует комплексный подход и, помимо сказанных элементов, в ней делается упор на развитии персонала и вовлечении сотрудников в процесс постоянного улучшения.

На основании вышеизложенной информации можно определить основные различия применения инструментов концепции «Бережливое производство» в зарубежных странах представлено в таблице 1.

---

Таблица 1-Особенности развития концепции бережливого производства в зарубежных странах

Страна	Особенности	Применяемые инструменты
Словения	Акцент на качестве товара, времени цикла и стандартизации процессов производства	Just in time, Канбан, визуализация, стандартизация работы, система 5С, всеобщее управление качеством
Швеция	Акцент на качестве товаров, защита окружающей среды, стандартизация работ	Just in time, всеобщий уход за оборудованием, Кайдзен, стандартизация работы
США	Своя трансформированная система «Lean Manufacturing», включающая все сферы бизнеса	Вытягивание, Кайдзен, визуализация, стандартизация работы, lean manufacturing
Германия	Ритмичный цикл производства, постоянный контроль качества	Just in time, визуализация, стандартизация работы
Бразилия	Ритмичная деятельность, сильное внимание к качеству товара и скорости обслуживания потребителей	Just in time, Кайдзен, всеобщее управление качеством
Китай	Комплексный подход с использованием своих методов по сокращению времени переналадки оборудования, отсутствие заботы о сотрудниках	Just in time, Кайдзен, Канбан, визуализация, стандартизация, всеобщий уход за оборудованием, система 5С, быстрая переналадка
Япония	Комплексный подход к внедрению бережливого производства в организации, вовлечение сотрудников	Just in time, Кайдзен, Канбан, визуализация, стандартизация, всеобщий уход за оборудованием, система 5С, всеобщее управление качеством

---

Рассматривая мировую практику, можно сделать вывод о том, что предприятия наиболее экономически развитых стран, а именно компании США, Китая, Японии, применяют комплексный подход к внедрению бережливого производства.

Бережливое производство давно внедрено и в российских компаниях. Однако по развитию данной концепции Россия очень сильно отстала от зарубежных стран. В настоящий момент усиление процессов интеграции и глобализации экономики приводят к росту конкуренции, что выявляет необходимость улучшения системы производства в отечественных промышленных организациях [8].

В последнее время повышается количество российских компаний всевозможных отраслей и сфер деятельности, улучшающих свои системы управления качеством, благодаря внедрению инструментов бережливого производства.

В России первыми начали применять бережливое производство в основном крупные промышленные предприятия: КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО – АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим». К сожалению, чаще всего причиной обращения за помощью являются проблемы, которые испытывают организации. Только когда рентабельность падает, заказчики недовольны, количество брака растет, руководство начинает искать пути улучшения своего производства. Получив первый результат, компании не останавливаются, потому что понимают о максимальной отдаче, которая достигается с помощью постоянного следования принципам бережливого производства.

Также в России есть Федеральный центр компетенции (ФЦК). ФЦК является оператором национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» (в части федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях», еще есть «Системные меры» и «Поддержка занятости»), основная задача которого обеспечить рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не менее чем на 5 % в год к 2024 году за счет внедрения технологий бережливого производства.

Основные задачи ФЦК:

• 
  планирование задач проекта и контроль их реализации,
  
• 
  отбор предприятий для участия в проекте,
  
• 
  поддержка предприятий-участников в достижении результатов проекта,
  
• 
  оценка соответствия результатов предприятий критериям выделения финансовой помощи,
  
• 
  стажировка и аттестация сотрудников региональных центров компетенций,
  
• 
  представительство проекта в органах власти, общественных организациях и бизнес-секторе.
  

---

Проект также призван определить интерес бизнеса к проблеме роста производительности труда, формированию продукта и рынка услуг по повышению производительности труда в РФ.

2 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "производственное объединение «Электромашина».

ООО ПО «Электромашина» специализируется на обслуживании, модернизации и восстановлении электрических машин, а также на производстве комплектующих для этого вида техники. Ремонт электродвигателей в Санкт-Петербурге, Москве и других российских городах и в странах СНГ.

Двигатель, отремонтированный мастерами ПО «Электромашина», по своим техническим характеристикам и эксплуатационным показателям мало отличается от нового.

Предприятие входит в группу компаний Северо-Западного Электромеханического Объединения (СЗЭМО).

На территории предприятия находятся все организации входящие в СЗЭМО и их производственные цеха.

Отдел технического контроля (ОТК) - самостоятельное подразделение производственной организации (предприятия), которое осуществляет независимый контроль соответствия продукции установленным требованиям. Отдел технического контроля подчиняется высшему руководству организации, что обеспечивает независимость контроля.

Требования к продукции устанавливают в контрактах, в нормативной и технической документации.

Структура управления представлена в приложении А.

Цель технического контроля - установление соответствия качества продукции установленным требованиям. Правил по безопасной эксплуатации объектов предприятия, нормативным требованиям к продукции. Технический контроль проводится по параметрам (требованиям), установленным в нормативной документации на продукцию. Технический контроль продукции по параметрам, не установленным в нормативной документации, а также в договорах (контрактах) на поставку, может проводиться предприятием для своих целей без согласования с поставщиком, однако без права предъявления претензий к поставщику [9].

Проанализируем сильные и слабые стороны компании при помощи SWOT-анализа.
2.1 SWOT анализ предприятия

SWOT анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем

---

. Составляющие SWOT анализа представлены на рисунке 1.

SWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т [10].


Рисунок 1 - Составляющие SWOT анализа
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• 
  используются ли сильные стороны как преимущества компании,
  
• 
  являются ли слабости компании ее уязвимыми местами,
  
• 
  какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех,
  
• 
  на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
  

Таблица 2-SWOT анализ предприятия ООО «ПО «Электромашина»

Сильные стороны	Слабые стороны
большой возраст предприятия, и, соответственно, накоплен большой опыт работы на рынке при разных условиях, удобное расположение производства возле транспортных узлов.	высокая затратность производства для предприятия, слаборазвитая инфраструктура предприятия, физический и моральный износ всех видов оборудования, низкая конкурентоспособность.
Возможности	Угрозы
возможность применение новейших технологий, внедрение нового вида ремонта продукции, расширение спектра услуг, обновление оборудования, оптимизация производства за счет внедрения инструментов бережливого производства.	повышение налогов, карантин, появление конкурентов в данной отрасли, рост цен на комплектующие.

2.2 Анализ предприятия

Описание процессов предприятия.

При анализе предприятия был использован СТП 73378775 – 04 – 2022 [11].

В соответствии с установленным договором сроком проведения работ и на основании нормативов циклов ремонта специалист по планированию ПДО осуществляет подготовку предварительного план-графика производства работ.

На основании план-графика производства работ ежемесячно формирует план, еженедельно по участкам производства с указание сроков исполнения.

---