Файл: Разработка методических рекомендаций по внедрению бережливого.docx

Обучение персонала принципам бережливого производства является важной задачей, особенно в начале процесса преобразования массового производства в бережливое. Работникам сложно отказаться от традиционных взглядов на организацию производства. Их нужно научить распознавать ценность, видеть поток создания ценности, снимать барьеры на пути движения этого потока, вытягивать продукт, непрерывно совершенствовать производство. В этих целях создается специальный отдел обучения, аккумулирующий опыт, помогающий работе продуктовых команд, консолидирующий их усилия [16].

В состав рабочей команды входит лидер и члены команды. Люди, составляющие эти команды, должны быть профессионалами в нескольких областях.

Эффективная производственная система предприятия включает систему мотивации сотрудников, направленную на преобразование деятельности предприятия, дальнейшую самореализацию и признание заслуг работников. Она стимулирует те действия работников, которые нацелены на непрерывное движение ценности по потоку, на выявление и исключение при этом всех возможных потерь. [17].

4 Инструменты бережливого производства

Бережливое производство включает в себя набор инструментов, которые способствуют выявлению и устранению потерь компании, возникновения проблем. Потери могут возникнуть из-за неравномерной рабочей загрузки, переработок или ошибок в распределении финансов [18].

Кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение). В основе — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры. Еще ее называют системой подачи и рассмотрения предложений.

VSM (Value stream mapping, с англ. карта потока создания ценностей, картирование). Этот инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями. Он помогает планировать и внедрять нововведения, тем самым постоянно улучшая качество продукта. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

• 
  документирование карты текущего состояния, нужно для проверки различных методов,
  
• 
  анализ потока производства или его небольшие части,
  
• 
  создание карты модели будущего состояния,
  
• 
  разработка плана по улучшению, используя рабочие методы и инструменты.
  

Poka Yoke (с англ. защита от ошибки). Главная цель инструмента — максимальное устранение дефектов при производстве продукта. Помогают избежать ошибок в процессе производства, либо вовремя выявить их, чтобы они не поступили в следующий процесс в виде дефектов и негативных результатов.

---

Kanban-доска (Канбан, яп. “рекламный щит, вывеска”). Инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы продукции. Позволяет равномерно распределять и планировать рабочую загрузку, а также регулировать потоки выпущенной продукции, устраняя проблемы, экономя место. На предприятии канбан может выполнять две задачи:

TPM (Total Productive Maintenance, с англ. всеобщий уход за оборудованием). Задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов. Цель метода — минимизировать поломки, брак, задержки и несчастные случаи на производстве.

Jidoka (Дзидока, с яп. Автономизация). Дзидока инструмент, который предотвращает производство дефектной продукции. При использовании этого принципа работы оборудование автоматически обнаруживает некоторые проблемы, например, неисправность или брак продукции, и сигнализирует об этом, тем самым исключая перепроизводство и массовые потери продукта, позволит сохранить силы и время.

Полная визуализация (от лат. visualis, «зрительный»). Подразумевает размещение на виду абсолютно всего, что касается производственного процесса: инструментов, деталей, операций, продукции, данных о результатах работы.

Быстрая переналадка SMED (Single Minute Exchange of Die, с англ. Быстрая переналадка). Это особая технология быстрой переналадки оборудования. Применяют, как правило, две категории операций. Первая – это внешние операции, и они могут проводиться без остановки оборудования (сюда относится подготовка материалов и инструментов и т.п.). Вторая – это операции внутренние, и для их осуществления оборудование необходимо останавливать. Смысл SMED состоит в том, что максимальное количество внутренних операций переводится во внешние. Достигается это при помощи организационных и технологических инноваций.

Схема «Дом TPS» (Toyota Production System, англ. Производственная система Тойота). Схема была разработана специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам.. Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).

Система JIT (Just-In-Time, с англ. точно вовремя). Система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства,

---

материалов и готовой продукции на складах, экономя место.

U-образная ячейка. Способ организации рабочего пространства при обработке изделий, позволяющий минимизировать перемещения сотрудников и обрабатываемых деталей. При таком способе станки и оборудование располагается в форме латинской буквы "U" с соблюдением последовательности операций.

Отдельно следует рассмотреть методику 5С (5 Steps, с англ. 5 шагов). Это ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.

Восемь видов потерь. Бережливое производство выделяет восемь видов потерь [19].

Первый вид - потери из-за перепроизводства

Данный вид потерь возникает в момент создания невостребованной продукции – товаров, которые изготавливают сверх заказа или вообще без него.

Второй вид - потери времени из-за ожидания.

Среди самых ярких примеров этого вида потерь на производстве следующие:

• 
  очередь на следующую стадию обработки – все то время, которое заказ находится в ожидании следующего этапа производства, можно отнести к потерям,
  
• 
  ожидание перемещения – паузы из-за недостаточного количества тары для перевозки, машин для транспортировки и т. д,
  
• 
  долгое оформление документов – бухгалтерские, управленческие и другие документы не должны тормозить процесс производства и доставки к клиентам.
  

Для сокращения ожиданий нужно:

• 
  ввести практику регулярной проверки всего необходимого для производственного цикла,
  
• 
  перераспределить права и обязанности между сотрудниками таким образом, чтобы из-за отсутствия одного ответственного лица не стопорился процесс работы,
  
• 
  оптимизировать цикл планирования таким образом, чтобы сократить время ожидания клиентами своего заказа.
  

Третий вид - потери при ненужной транспортировке.

В концепции бережливого производства любые перемещения деталей, сырья, материалов и прочих подобных вещей, которые в конечном итоге попадают к клиенту, считаются потерями. В идеале количество транспортировок должно быть минимальным

---

, то есть производство нужно организовать таким образом, чтобы техника для перемещения материалов (тележки, транспортеры, погрузчики и т. д.) почти не требовалась. Также нельзя превращать рабочих в носильщиков.

Четвертый вид - потери из-за ненужных перемещений.

В отличие от предыдущего пункта, рассматриваемые потери связывают с перемещением людей с места на место, при этом речь идет о сотрудниках с пустыми руками (в противном случае потери относят к ненужной транспортировке).

Чтобы сократить потери этого типа, важно определить, по каким именно причинам люди на производстве перемещаются «с пустыми руками», и устранить их. Например, один человек не должен работать на двух разных рабочих местах, все необходимые для работы инструменты и материалы должны находиться под рукой.

Пятый вид - потери из-за лишних этапов обработки.

К данному типу потерь ведут операции 3 видов:

• 
  приводящие к получению избыточного качества (создается более полезный продукт, но лишние характеристики не нужны клиенту, он не готов за них доплачивать),
  
• 
  приводящие к усложнению процесса из-за неподходящих инструментов или несоответствия используемых деталей (например, было закуплено сырье низкого качества, на обработку которого потребуется больше времени),
  
• 
  устраняющие ранее созданные дефекты (на одном из этапов производства возникает брак, то есть ценность продукции падает и необходимы дополнительные процессы, чтобы вернуть прежнюю ценность).
  

Шестой вид - потери из-за лишних запасов.

В концепции бережливого производства любые запасы считаются потерями, поскольку сами по себе они не несут ценности для клиентов. Чтобы понять суть такой позиции, можно представить ситуацию, при которой вы купили продуктов больше, чем требовалось, и часть из них пропала в холодильнике.

Запасы отвлекают на себя полезную площадь, которую можно было бы задействовать для производства, и перетягивают большое количество оборотных средств. Но совсем отказаться от запасов в современных реалиях практически невозможно, поэтому компании, придерживающиеся бережливого производства, должны ставить перед собой цель сократить количество запасов таким образом, чтобы производство не испытывало дефицита, но при этом не было ничего лишнего.

Седьмой вид - потери из-за выпуска дефектной продукции.

С точки зрения бережливого производства важно сразу выпускать качественную продукцию без брака и дефектов. В этой концепции все сотрудники отдела качества – это потери, потому что некачественной продукции просто не должно быть. Качественная продукция обходится дешевле, чем продукция с дефектами, так как в цену последней закладываются дополнительные расходы на систему контроля и необходимые доработки.

---

Чтобы избежать брака, необходимо наладить все этапы производственного процесса, нанимать сотрудников с соответствующей квалификацией, использовать современное оборудование.

Восьмой вид - нереализованный потенциал сотрудников.

При бережливом производстве к потерям относят неиспользованные знания, навыки и умения сотрудников. Из-за выполнения рутинных операций, ограничений в виде регламентов и должностных обязанностей люди не могут проявить себя и дать компании возможную пользу.

Чтобы не допустить потери в этой сфере, важно давать сотрудникам высказывать свои идеи и прислушиваться к их мнению, выстроить эффективную систему мотивации и следить за тем, чтобы со стороны руководства не было излишнего контроля.

---