ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 251
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1. ЦЕНА КАК КАТЕГОРИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ. ОСОБЕННОСТИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ
Ценообразование - одна из сложнейших медико-экономических проблем здравоохранения. Это обусловливается целым рядом причин: 1) практика ведения бухучета в организациях здравоохранения во многом не соответствует требованиям ценообразования, поскольку отсутствует отдельный учет многих видов затрат по службам, отделениям; 2) здравоохранение как отрасль имеет сложную структуру, поэтому невозможно использовать одни и те же методики ценообразования для больничных учреждений, амбулаторных подразделений, параклинических служб и т. п.; 3) затраты многопрофильных организаций здравоохранения неодинаково влияют на конечную цену медицинских услуг. Ценообразование является одной из важнейших проблем, изучаемых экономикой здравоохранения. В нынешних условиях в ней ключевыми вопросами становятся такие, как: на каком уровне следует устанавливать цены на медицинские услуги, каковы фактические издержки (затраты) по их оказанию, как следует изменять цены, учитывая конъюнктуру рынка медицинских услуг и общую экономическую ситуацию в стране.
Цена на платную медицинскую услугу состоит из двух элементов: себестоимость и прибыль.
Себестоимость это выраженные в денежной форме материальные затраты и оплата труда в лечебно-профилактических учреждениях в расчете на единицу услуг (пролеченного больного, прикрепленного жителя и т.д.). Себестоимость показывает, во что обходится учреждению медицинское обслуживание, отражает текущие рас ходы. Таким образом, себестоимость - это один из важнейших экономических показателей, обобщающих деятельность медицинских учреждений. При определении себестоимости любого вида медицинских услуг может быть использована следующая формула: С= 3 + О + И + М + Б + П + Пр, где: 3-расходы на оплату труда. Это затраты на оплату труда медицинских работников, выполняют услуги, пропорциональные затраченному времени на их производство. Причем здесь же отражаются и все начисления на заработную плату; О - стоимость оборудования (основного и дополнительного) с учетом срока службы, то есть результат расчета амортизационных отчислений; И - стоимость инструментария с учетом срока службы; М - расходы на медикаменты, реактивы, потребляемые при оказании медицинской услуги; Б - расходы на белье, постельные принадлежности, одежду с учетом условий их использования (на пример, с учетом срока службы и др.); П — расходы на питание, если таковые есть (услуги стационара) в соответствии с нормативами либо и сложившемуся в предыдущем периоде уровню; Пр - прочие расходы включающие различные хозяйственные расходы, ремонт оборудования, аренда и пр.
Размер прибыли, включаемый в цены на медицинские услуги, должен определяться из размера фондов производственного и социального развития; материально го поощрения и финансового резерва. Для расчета прибыли при формировании цены на медицинскую услугу необходимо определить норматив рентабельности. В практической деятельности он определяется на уровне 20-25%. Цена медицинской услуги определяется по следующей формуле: Ц = с/с + (с/с х 0,25)
В целом ценообразование — это процесс образования цен, определения их уровня и поиска их оптимального сочетания. С помощью ценообразования решаются, прежде всего, такие задачи, как расширение рынка сбыта медицинских услуг, увеличение прибыли медицинских учреждений, обеспечение баланса между спросом и предложением услуг, объемом денежных средств и объемом оказываемых услуг, создание необходимых условий оптимальной пропорциональности потребления и накопления.
2. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА
Инновационный потенциал менеджмента - это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка -необходимая операция процесса разработки стратегии. Задача менеджмента состоит в том, чтобы перевести потенциал из одного состояния в другое, достаточное для достижения целей фирмы.
Развитие инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
• продуктовый (проектный) блок - направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
• функциональный блок - оператор преобразования ресурсов, оргструктуры и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях движения изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию и потребление;
• ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов;
• организационный блок - организационная структура, технология процесса по всем функциям и проектам, организационная культура;
• блок управления - общее руководство фирмой, система и стиль управления.
Оценка инновационного потенциала производится по схеме "ресурс - функция - проект". Под проектом или программой понимается выпуск и реализация нового продукта, направление деятельности. Состояние инновационного потенциала определяется состоянием совокупности потенциалов проектов. Состояние потенциала каждого проекта зависит от способности фирмы выполнить все производственные и управленческие функции по объему, качеству, своевременности и экономичности. Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах оценки инновационного потенциала: детального и диагностического,
3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Все многообразие стратегий, которые фирмы используют, являются различными модификациями нескольких базовых, каждая из Которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии развития предприятия:
• ограниченный рост. Ее выбирает большинство фирм в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;
• рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции);
• сокращение (стратегия последнего средства). Выбирается организациями реже всего. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;
• комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из них можно представить с помощью матрицы "возможностей по товарам/рынкам". Выработанные на основе матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице указываются все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет общую стратегию и ее элементы.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
4. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Вертикальная интеграция менеджмента построена на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Средний уровень (50 - 60% общей численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.
Высший уровень (3 - 7 %) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.
На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления.
Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления.
Преимущества: в максимальной степени реализуется принцип единоначалия и, следовательно, персональной ответственности каждого исполнителя за порученное дело и за результат работы своих подчиненных, исключается дублирование полномочий и противоречивость команд, максимальная разгрузка руководителей, дает большую возможность для продвижения по службе.
Недостатки: усложняется контроль за выполнением команд, увеличивается срок принятия решений, перегружаются информационные каналы, структура способствует увеличению численности аппарата управления, снижается оперативность управления.
1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ. БИЗНЕС-ПЛАНЫ. ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРОЕКТА
Планирование здравоохранения — это обоснование и разработка определенного соотношения потребностей населения в медицинской помощи, лекарственном обеспечении и санитарно-противоэпидемическом обслуживании с возможностями их удовлетворения. Планирование здравоохранения на современном этапе следует рассматривать как специально созданную многофакторную подсистему управления охраной здоровья населения, имеющую динамические цели, многоотраслевой характер и функциональные связи между элементами как внутри самой системы здравоохранения, так и с другими отраслями народного хозяйства. Планирование здравоохранения должно способствовать приведению темпов и уровней развития здравоохранения в соответствии с целями укрепления здоровья населения. Основной задачей планирования здравоохранения является нахождение оптимальных соотношений между потребностью населения в лечебно-профилактической помощи и возможностями ее удовлетворения.
Этапы осуществления предпринимательского проекта: 1. идея проекта; 2. формирование замысла; 3. планирование; 4. заключение контрактов; 5. ресурсное обеспечение; 6. производство продукта проекта; 7. реализация продукта проекта.
Примерная структура бизнес-плана объекта здравоохранения включает следующие разделы: 1) вводная часть с изложением основных положений проекта; 2) анализ положения дел; 3) описание медицинских услуг, которые предполагается производить с предваряющими расчетами кадрового и материально-технического обеспечения; 4) подробное описание и обоснование процесса производства медицинских услуг; 5) план маркетинга с обоснованием цены, каналов сбыта, прогнозированием объемов услуг и рекламных мероприятий: 6) организационный план с определением форм собственности и отражением сведений о партнерах и членах руководящего состава объекта здравоохранения и их ответственности; 7) оценка степени риска с отражением слабых сторон объекта здравоохранения, возможности появления новых технологий; 8) финансовый план, который включает в себя баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и платежей, балансовый план, источники и использование средств объекта здравоохранения, расчет показателей эффективности вложенных средств.