Файл: Конспект лекций по дисциплине Основы управления логистическими процессами в закупках, производстве и распределении.pdf

проектировании сбытовых каналов требует высокой квалификации разработчика
Структурный метод основан на идентификации структуры каналов распределения, анализе связей и взаимодействия в канале.
Наименование
метода
Основное
содержание
метода
Ограничения
использования
Преимущества
и
перспективы
использования
Структурный
Идентификации структуры каналов распределения, анализ связей и взаимодействия в канале
Сложность в выявлении чистых структурных форм в силу переплетения и смешения разных структурных образований в рамках одного канала
Возможность выявления специальных факторов повышения эффективности логистической цепи за счет структурных преобразований
Демонстрируя реализацию данного метода, основанного на выявлении степени зависимости, структуры каналов от степени формализации и добровольности Д. Бауэрсокс выделяет три структурные категории распределительных каналов:
 Каналы для единичных сделок;
 Обычные каналы;
 Добровольные объединения.
Добровольные объединения, обусловленные деловыми связями делятся на:
 административные системы;
 партнерства и союзы
 контрактные системы
 совместные предприятия
Такая классификация выявляет различия между структурами, обусловленными потребностями конкретных сделок и структурами, обусловленными деловыми связями. В структурах первого типа взаимозависимость участников минимальна или вовсе отсутствует.
Участники таких каналов не отвечают друг за друга. Единственным основанием для передачи собственности служат здесь законы и обязательства, регулирующие процесс купли-продажи.
Каналы второго типа (строящиеся на деловых связях) таят в себе более широкие возможности для развития межорганизационного сотрудничества.
Очевидно, что основным и общим недостатком всех приведенных методов является отсутствие реального инструментария для оценки рациональности сложившегося положения и возможности разработке оптимальных механизмов распределения. В основе всех методов лежит субъективная (интуитивная, экспертная) оценка рациональности каналов распределения. Для нивелирования этого недостатки следует определить факторы и критерии оптимальности выбора сбытовых каналов и определить последовательность действий в ходе анализа и проектирования последних.

Производитель и потребитель представляют собой исходную и конечные точки движения материальных потоков в системе сбытовой логистики. Эти два элемента связаны между собой распределительным каналом. Как было отмечено выше распределительный канал – это частично упорядоченное множество субъектов, осуществляющих доведение материального потока от источника генерации (продуцента) до места назначения (потребителя). Множество, о котором идет речь, является частично упорядоченным до тех пор, пока не определяются конкретные участники
(субъекты) и звенья (пункты трансформации) процесса продвижения материального потока от продуцента к потребителю. Когда это происходит распределительный канал принимает вид логистической сбытовой цепи.
Таким образом логистическая сбытовая цепь (ЛСЦ) – это упорядоченное
(оптимизированное) множество субъектов, осуществляющих доведение материального потока
от источника генерации (продуцента) до места назначения (потребителя).
Следует подчеркнуть, что в сбытовой логистике оптимизация цепей продвижения материального потока является ключевым (и одновременно самым сложным) управленческим решением, которое самым непосредственным образом влияет на все другие решения, связанные с управлением потоковыми процессами.
Методика проектирования любого процесса основывается на первоначальном выборе последовательности действий с последующим наполнением этих действий организационными, ограничительно-целевыми, оптимизационными и информационными решениями.
Структура процесса формирования ЛСЦ базируется на традиционном алгоритме процесса принятия управленческих решений, который включает организационную фазу (связанную с анализом действующей и проектированием желаемой сбытовой цепи) и эксплуатационную
(мониторинг процесса функционирования сформированной цепи). Другими словами, организационная фаза включает стадии предпроектной подготовки и непосредственного проектирования, а эксплуатационная фаза концентрируется в стадию внедрения. Схематично состав фаз, стадий и этапов процесса формирования и управления ЛСЦ представлен на рис. 19.
Основными процедурами, реализуемыми на стадии предпроектной подготовки, является идентификация действующей сбытовой сети и укрупненное построение идеальной. Идеальная сеть отличается от реальной отсутствием системы ограничений, факторов и условий, которые имеют место в действительности относительно конкретного объекта исследования.
На практике формирование системы сбыта происходит чаше всего методом проб и ошибок.
Нередко организации бросают все силы на поиск какого-либо нестандартного решения, эффективность которого оказывается в конечном итоге невысокой.
Тем не менее, существует апробированный подход к формированию системы каналов, который не только значительно облегчает креативную часть процесса, но и позволяет комплексно учесть требования конкретного потребителя. Он состоит в превентивном построении идеальной системы каналов.

Рис. 19. Методика формирования и управления ЛСЦ
Для этого в нижнем уровне системы позиционируются типовые требования субъекта к поставщикам данного вида продукции или услуг - например, самая низкая цена на рынке, способность предоставить кредит, способность оперативно доставлять небольшие партии товара, предоставление консультаций по установке и использованию и т.д.
Затем определяется, совокупность поставщиков, которые могут наилучшим образом удовлетворить данную потребность. Например, быструю доставку небольших партий может обеспечить посредник, находящийся в том же регионе, что и клиент. А потребитель, который ищет самую низкую цену, скорее всего, не нуждается в дополнительных услугах, а готов самостоятельно
Определение
типовых требований
субъекта к
поставщикам
продукции (услуг)
Позиционирование
поставщиков,
удовлетворяющих
сформулирован-ным
требованиям
Выбор типа и
основных
характеристик
канала сбыта
Определение
уровней
логистической
сбытовой сети
Идентификация
продуцентов и
потребителей
материального
потока в
соответствии с
ассортиментом
товаров и услуг
М
ак
р
о
эк
о
н
о
м
и
че
ск
ая
вн
ешн
яя
ср
ед
а
Ф
ак
то
р
ы
и
о
ц
ен
о
чн
ые
п
о
ка
за
те
ли
в
ы
б
о
р
а
п
о
ср
ед
н
и
ко
в
М
о
н
и
то
р
и
н
г
д
ея
те
ль
н
о
ст
и
с
и
ст
е
мы
М
ет
о
д
о
ло
ги
я
п
р
о
ек
ти
р
о
ва
н
и
я
ЛСЦ
Предпроектная подготовка
Проектирование
Идентификация
действующей
сбытовой сети
Формирование
маршрутов
движения
материального
потока через
пункты
трансформации
Выбор метода
построения
Построение
структуры сети
выбранным
методом
Анализ
соответствия
реальной и
идеальной
сбытовой сети
Обоснование и
выбор параметров
сравнения
Формирование
направлений
совершенствования
действующей
сбытовой сети
Формирование
требований к
реальной
логистической
сбытовой цепи
Оценка и выбор
укрупненного
варианта
логистической
сбытовой цепи
И
н
те
н
си
вн
ая
п
о
д
го
то
вк
а
п
ер
со
н
ал
а
Экономическое
обоснование ЛСЦ
Формирование
организационно-
правовых
взаимоотноше-
ний участников
ЛСЦ
Внедрение
Формирование
идеальной
сбытовой сети
Ло
ги
ст
и
че
ск
и
е
с
тр
ат
ег
и
и
п
р
о
д
уц
е
н
то
в
и
п
о
тр
е
б
и
те
лей
м
ат
ер
и
аль
н
о
го
п
о
то
ка
В
н
ут
р
ен
н
и
е
и
в
н
еш
н
и
е
о
гр
ан
и
че
н
и
я
п
р
о
ек
ти
р
о
ва
н
и
я
Л
СЦ
К
р
и
те
р
и
и
о
п
ти
ма
л
ьн
о
ст
и
ЛСЦ
Задание на проектирование

звонить производителю товара. Таким образом, постепенно вырисовывается система каналов, которая идеально и адекватно отвечает нуждам всех значимых групп покупателей.
Чрезвычайно важным этапом является сравнение идеальной структуры с реально существующей, а также формулировка и анализ специфичных условий рынка, государственных и прочих ограничений, которые затрудняют функционирование идеальной системы. Очевидно, что эффективность реальной сбытовой цепи тем выше, чем больше совпадают варианты схем. Если же идеальная система идентична реально существующей, то, скорее всего, направления совершенствования следует искать в организационных механизмах взаимодействия внутри каналов, в повышении квалификации персонала сбытовой сети на разных уровнях горизонтальной и вертикальной иерархии.
Предпроектная подготовка завершается разработкой задания на проектирование, в котором укрупненно излагаются и обосновываются основные проектные мероприятия.
Стадия проектирования включает следующие этапы разработки логистической сбытовой цепи (ЛСЦ):
 идентификация продуцентов и потребителей материального потока;
 выбор типа и основных характеристик каналов сбыта (селективного или эксклюзивного, мощности канала, его ширины, длины и т.д.)
 определение уровней канала;
 формирование маршрутов движения материального потока;
 организационно-правовые взаимоотношения участников ЛСЦ;
 экономическое обоснование ЛСЦ.
Очевидно, что перечисленные этапы базируются на аналитических и методологических факторах, к которым относятся, в первую очередь, макроэкономические условия внешней среды (рынок труда и капитала, уровень инфляции, конкуренция, законодательство и пр.) и логистические стратегии продуцентов и потребителей материального потока.

3. издержки, связанные с образованием и содержанием товарных запасов и подготовкой продукции к поставке и отгрузке;
4. издержки по транспортировке продукции к потребителям;
5. издержки на послепродажное обслуживание продукции предприятия.
В отличие от издержек в системе снабжения, основная часть издержек распределения отражается в себестоимости по статье «внепроизводственные расходы».
Расходы по управлению распределением, доставке готовой продукции на склады и др. отражаются в общехозяйственных расходах.
В зарубежной практике указанные выше логистические издержки закладываются в бюджет сбыта промышленной фирмы. Бюджет необходим фирме для того, чтобы не превышать своих расходов по распределению над плановыми показателями и доходами.
Бюджет устанавливает предел расходов и поэтому является важным средством контроля.
Следует отличать бюджет сбыта от бюджета отдела продаж.
Бюджет сбыта формируется на основе поступлений от продажи продукции предприятия. Составление бюджета сбыта является завершающей стадией планирования продаж.
Бюджет отдела продаж – это затраты по управлению сбытовой деятельностью, в том числе и маркетинговой. Он включает как минимум три группы расходов:
1 расходы на продажу, непосредственно связанные с процессом сбыта;
2 средства на маркетинговые коммуникации или, как минимум, – на рекламную деятельность. Они определяются по-разному: как процент от объема продаж за прошлый год; методом конкурентного паритета; остаточным методом и др.;
3 бюджет административной сферы – это расходы по управлению всей системой сбыта.
Управляющий сбытом распределяет средства по данным статьям расхода.
Для контроля над сбытовой деятельностью и издержками в системе распределения используются различные показатели и критерии. Достаточно широко в практике как больших, так и малых фирм применяются следующие оценочные критерии:

Сбыт: общий объем продаж; объем продаж по отдельным товарам и группам товаров; объем продаж по отдельным клиентам или типам клиентов; объем продаж на один заказ; объем продаж по точкам сбыта; объем продаж на один контакт; доля рынка.

Клиентура: количество новых клиентов; количество утраченных клиентов; объем продаж новым клиентам; количество заказов с просрочкой платежа; доля/количество клиентов, приобретающих полный комплект товаров.

Прибыль: полученная валовая прибыль; полученная чистая прибыль; валовая прибыль в процентах от объема сбыта; чистая прибыль в процентах от объема сбыта; прибыль на вложенный капитал; отношение прибыли к числу контактов; рентабельность продаж; издержки в сфере сбыта; доля издержек сбыта в объеме продаж, в общих издержках.

Заказы: количество принятых заказов; количество отмененных заказов; средняя ценность заказа; средняя прибыль на один заказ.


Прочие критерии результативности: количество рекламаций клиентов; количество возвратов продукции.
Для определения эффективности работы сбытового аппарата на определенной территории используются следующие основные показатели: o среднее число сбытовых визитов на одного торгового представителя; o среднее время продолжительности визита; o средний объем продаж за один визит; o средний объем прибыли в расчете на один визит; o размер представительских расходов на один визит; o количество новых клиентов за период; o количество потерянных клиентов за период; o отношение сбытовых расходов к общему объему сбыта (в процентах).
Для оценки работы сбытового персонала применяются следующие группы показателей:

Заказы: объем продаж; число заказов; средний размер заказа; количество отмененных заказов; валовая прибыль.

Клиенты: число активных клиентов; число новых клиентов; число потерянных клиентов; число возвращенных клиентов; число перспективных клиентов.

Визиты: число визитов; число запланированных визитов; число незапланированных визитов.

Время и использование времени: рабочие дни; визиты за день (неделю, месяц); доля рабочего времени, затраченного на выполнение непосредственно сбытовых функций.
Использование такого широкого перечня показателей требует соответствующей поддержки компьютерными программами как для разработки планов сбыта и бюджета продаж, так и для анализа и контроля сбытовой деятельности
Распределительная логистика отличается от традиционного сбыта. Она представляет собой комбинирование логистики и сбыта. Поэтому расходами распределительной логистики являются:
§ упаковка продукции;
§ экспедирование;
§ управление сбытом;
§ хранение товара на складе производителя или продавца;
§ складское хозяйство для готовой продукции;
§ транспортировка продукции до склада потребителя;
§ транспортное хозяйство для перевозки готовой продукции.
Тема 3.3.2. Определение прямых и косвенных затрат в системе распределения.
Основные подходы и методы.
В практике организаций важное значение имеет классификация затрат по способу включения (отнесения) в (на) себестоимость продукции, в соответствии с которой затраты делят на прямые и косвенные. Применение данной классификации затрат позволяет определить полную себестоимость продукции и себестоимость незавершенного