Файл: Методы проектирования Тема Методы проектирования. Цель.docx

Рекомендации по выполнению задания 2.2

1. 
   Ознакомиться с теоретической частью практического задания 2.2.
   
2. 
   На основании данных по варианту задания 2 идентифицировать содержание этапа проекта, описать цели каждого этапа, выходные процессы и исполнителей.
   
3. 
   Заполнить матрицу алгоритма управления проектом (таблица 2.4 на Бланке выполнения задания 2.2).
   

Задание 2.3: Получить практические навыки по идентификации допущений, ограничений и исключений продукта/услуги.

Теоретическая часть задания 2.3.

Ограничение проекта – это некоторое условие, влияющее на ход проекта и ограничивающее возможность работы команды проекта.

Необходимо выполнить ряд или некоторый объем работ, чтобы заказчик получил желаемый результат. Всякий проект характеризуется тремя основными ограничениями:

1. 
   временем,
   
2. 
   стоимостью,
   
3. 
   содержательной областью.
   

Эти ограничения часто представляют в виде сторон так называемого проектного треугольника. Эта концепция ограничений проекта применяется повсеместно при управлении проектами.

Некоторые специалисты по проектному менеджменту выделяют следующие стороны проектного треугольника:

1. 
   качество,
   
2. 
   затраты,
   
3. 
   сроки.
   

Однако мы опираемся на международные стандарты, которые зафиксированы в Project Management Body of Knowledge. Именно время, стоимость и предметное содержание являются основными управляемыми элементами в проекте, при этом управлять ими можно на основе определения приоритетов в проекте.

Логика работы с ограничениями проекта по концепции проектного треугольника проста: изменения в одном аспекте проекта приводят к изменениям в других аспектах. Например, по какой-то причине увеличивается содержание работ, то есть их объем, тогда растет либо стоимость, либо время, либо и то и другое. При уменьшении объема работ уменьшается или время, или стоимость проекта, или оба параметра сразу. При уменьшении стоимости проекта, но при постоянной фиксации объема работ проекта возникает перекос по времени, увеличиваются сроки проекта.

В соответствии с PMBoK качество является центром проектного треугольника. Оно влияет на все основные ограничения в проекте, или стороны треугольника. В свою очередь, изменение любой из сторон треугольника может повлиять на качество. Качество не является значимым фактором проектного треугольника, соответственно, не является проектным ограничением. Это результат действий со временем, средствами и предметной областью проекта. Например, если оказалось, что в календарном плане проекта есть дополнительный резерв времени, можно увеличить объем работ, добавив дополнительные задачи в проект. Таким образом, можно добиться более высокого качества проекта и его конечных результатов.

---

Рекомендации по выполнению задания 2.3

1. 
   Ознакомьтесь с материалом об ограничениях проекта в теоретической части задания 2.3.
   
2. 
   В проекте, который был определен по варианту задания 2, сформулируйте причины и цели создания продукта/услуги.
   
3. 
   В данном проекте опишите бизнес-процессы (ситуации) «как есть», «как должно быть».
   
4. 
   Для данного проекта зафиксируйте требования к продукту/услуге проекта и их критичность.
   
5. 
   Опишите допущения, ограничения и исключения продукта/услуги заданного проекта
   
6. 
   Заполните таблицу 2.5 на бланке выполнения задания 2.3
   

Задание 2.4: Получить практические навыки построения иерархической структуры и календарного плана проекта.
Теоретическая часть задания 2.4

Одним из процессов управления содержанием проекта является создание иерархической структуры работ (ИСР, Work Breakdown Structure, WBS). ИСР – наглядная графическая технология представления проекта, это базовое средство для создания системы управления проектом.

ИСР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется как совокупность иерархически взаимосвязанных, ориентированных на результат элементов проекта – работ.

Разработка ИСР является одним из методов детализации, суть которых заключаются в разбиении сложной системы на меньшие, более простые, составляющие. С точки зрения результатов проекта создание иерархической структуры работ – это процесс декомпозиции поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять.

Методы формирования ИСР и структуризации проекта сводятся к следующим:

1) метод «сверху вниз» – top-down approach. В основе метода лежит определение общих задач, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

2) метод «снизу вверх» – bottom-up estimating. В основе метода лежит определение частных задач, а затем происходит их обобщение.

Основной и единственный инструмент разработки ИСР – это декомпозиция.

При осуществлении детализации ИСР менеджеру проекта следует решить, насколько детально и подробно структурировать работы: какие из них разделять на максимальное число простых работ, а какие оставить на укрупненном уровне детализации. Существуют четыре уровня детализации: phases, activities, tasks, work unit. Соответственно, работы в проекте детализируются либо по фазам или вехам проекта, либо по видам деятельности в проекте, либо по задачам проекта, либо по конкретным единицам работ. Но на сложных проектах уровень детализации может достигать шести и более уровней.

---

ИСР – это строго иерархическая структура, в которой каждый разделяемый элемент – «родительский» элемент – может иметь любое количество входящих в него элементов – «потомков». Но «потомок» может иметь только одного «родителя».

При построении ИСР возможно использование различных подходов.

Обычно выделяют четыре подхода к структуризации проекта:

1. 
   по элементам продукции проекта;
   
2. 
   по элементам функциональной деятельности;
   
3. 
   по этапам жизненного цикла проекта;
   
4. 
   по элементам организационной структуры.
   

Каждый из предложенных подходов ориентируется либо на результат проекта, либо на задачи.

При структуризации проекта по элементам продукции каждый элемент структуры – продукт или компонент товара, который должен быть произведен в ходе реализации проекта.

Каждый материальный, осязаемый результат работ по проекту разбивается на более мелкие части – элементы, блоки, детали или модули. Каждый из модулей легко может быть описан с использованием имени существительного.

При функциональном принципе построение иерархической структуры основывается на моделировании функциональной деятельности по проекту. Иерархическая структура воспроизводит технологический цикл производства продукта проекта.

Каждый элемент ИСР представляет собой составную часть технологической или функциональной процедуры, выполняемой на проекте.

При разработке иерархической структуры работ по фазам жизненного цикла иерархическая структура содержит элементы жизненного цикла проекта. Для названий блоков ИСР наиболее удобно использовать глаголы, однако также возможно и эффективно применение отглагольных существительных.

При применении организационного принципа построения ИСР декомпозиция работ осуществляется, исходя из их принадлежности к определенной единице организационной структуры: отделу, департаменту, подрядчику.

Структуризация по организационному принципу сходна с принципом структуризации по географическому признаку. В этом случае работы, принадлежащие определенному географическому региону или выполняемые на одной территории, имеют один «родительский» элемент.

Из перечисленных принципов построения ИСР сложно выбрать наиболее предпочтительный. Чаще всего используется смешанный тип иерархических структур. При использовании смешанного принципа построения необходимо придерживаться правила уровней.

---

Правило первое. Смену принципа построения ИСР желательно производить от уровня к уровню.

Правило второе. Изменять тип структуры без перехода к другому уровню иерархии некорректно.

Календарный план проекта

Календарь проекта определяет рабочие дни и смены, доступные для выполнения запланированных операций. Он отделяет временные периоды в виде дней или части дней, которые доступны для выполнения запланированных операций, от недоступных временных периодов. Для одной модели расписания может потребоваться более одного календаря проекта, чтобы выделить различные рабочие периоды для некоторых операций при составлении расписания проекта. Календари проекта могут обновляться.

Разработка расписания проекта или календарного плана проекта – процедура создания логичного согласованного документа, согласно которому будет осуществляться как реализация проекта, так и контроль его выполнения.

При разработке расписания проекта осуществляется проверка согласования результатов планирования всех областей управления проектом между собой. В случае необходимости осуществляется корректировка результатов планирования в необходимых областях управления проектом.

Методика проверки календарного плана:

1. 
   логика проекта: у всех незавершенных задач должны быть предшествующие и последующие, не более 5 % задач могут быть не связаны;
   
2. 
   опережения: не использовать опережения в связях;
   
3. 
   задержки: использование задержек должно быть минимальным, не более 5 % связей могут иметь задержки;
   
4. 
   типы связей: по меньшей мере 90 % задач должны быть связаны зависимостью «финиш–старт»;
   
5. 
   типы ограничений: количество незавершенных задач с ограничениями типа «старт не раньше чем», «финиш не позднее чем» и тому подобное не должно превышать 5 %;
   
6. 
   величина резерва: если резерв операции превышает 44 дня, то, как правило, это означает пропущенные связи. Количество операций с большим резервом не должно превышать 5 %;
   
7. 
   негативный резерв: для задач с отрицательным резервом, вызывающим задержку директивных дат, должны быть разработаны планы ускорения.
   

Также календарный план может быть проверен на продолжительность задачи. Длительность задачи считается чересчур большой, если она превышает 44 рабочих дня. Количество таких операций в графике не должно превышать 5 % от числа незаконченных задач.

---

Кроме того, календарный план проверяется на следующие аспекты:

1. 
   некорректные даты: в графике не должно быть задач, у которых фактическое начало или фактическое завершение в будущем по отношению к текущей дате;
   
2. 
   ресурсы: у каждой задачи должны быть назначены ресурсы: стоимость и трудоемкость;
   
3. 
   отстающие операции: количество операций, отстающих от плана, не должно превышать 5 %;
   
4. 
   тест критического пути: если отложить какую-либо критическую работу, то завершение проекта должно пропорционально задержаться.
   

Разработка плана управления проектом – это процесс определения, подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода данного процесса – в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта.

План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Он интегрирует и консолидирует все вспомогательные и базовые планы, полученные в результате процессов планирования.

Базовые планы проекта включают в себя, среди прочего:

1. 
   базовый план по содержанию;
   
2. 
   базовое расписание;
   
3. 
   базовый план по стоимости.
   

Базовый план проекта – это официально утвержденный и неизменный вариант плана. В течение некоторого времени, пока базовый план остается неизменным, он используется как основа для контроля.

На основании фактической информации составляются новые графики выполнения работ – текущие планы, которые сравниваются с показателями, зафиксированными в исходном плане.

Вспомогательные планы включают в себя, среди прочего:

1. 
   план управления содержанием;
   
2. 
   план управления расписанием;
   
3. 
   план управления стоимостью;
   
4. 
   план управления качеством;
   
5. 
   план управления человеческими ресурсами;
   
6. 
   план управления коммуникациями;
   
7. 
   план управления рисками;
   
8. 
   план управления закупками.
   

Каждый из вспомогательных планов должен быть детализован до той степени, которая требуется для конкретного проекта.

План управления проектом определяет, как будет исполняться проект, как будут проводиться его мониторинг, контроль и закрытие. Содержание плана управления проектом различается в зависимости от прикладной области и сложности проекта.

---