Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

Марк Розин
Как спасти или погубить
компанию за один день.
Технологии глубинной
фасилитации для бизнеса
«Альпина Диджитал»
2018

Розин М.
Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса / М. Розин — «Альпина
Диджитал», 2018
ISBN 978-5-9614-1664-0
Сложные ситуации возникают в компаниях и в моменты кризиса, и в периоды роста. Руководителям и сотрудникам не всегда удается найти общий язык и прийти к консенсусу. В этот момент на помощь приходят фасилитаторы – люди, которые помогают наладить диалог в компании.
Благодаря фасилитаторам участники дискуссии наконец слышат друг друга и приходят к конструктивному решению. Марк Розин – фасилитатор с 20
летним опытом работы. Он уверен, что фасилитатор может быть не просто посредником в разговоре между руководством и менеджментом. Фасилитатор становится психологом компании: помогает обнаружить скрытые конфликты между департаментами, мешающие развитию компании, и помогает найти приемлемые решения. Из книги вы узнаете о тонкостях работы фасилитаторов разных уровней. Она будет полезна практикующим фасилитаторам,
руководителям компаний и всем тем, кто еще только задумывается заняться фасилитацией.
ISBN 978-5-9614-1664-0
© Розин М., 2018
© Альпина Диджитал, 2018

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
4
Содержание
Введение
9
Глава 1 10
Глава 2 13
Глава 3 17
Хранитель времени, стенографист… и всё?
17
Формулировать мысли участников лучше участников
22
«Парковка» дополнительных мыслей
23
Власть слова
24
Резюме: сценарий процедурной фасилитации
27
Учиться или родиться?
30
Глава 4 32
Конструктивный обмен мнениями – этого недостаточно?
32
В поисках логической структуры – как разрабатывать бизнес- стратегию?
33
А откуда выводить ценности?
36
Плюрализм
42
Власть схемы
46
Резюме: сценарий структурной фасилитации
49
Учиться или родиться?
51
Глава 5 52
Турнир старого и нового
52
«Портрет компании»: дразним бессознательное через метафору
56
Островной подход к изменениям
60
Честность и манипулятивность: где граница?
62
Размежеваться, чтобы объединиться
64
От размежевания к креативу
66
Размежевание через технику «Мифы»
71
В гололед на летней резине
73
Есть ли самовыдвиженцы?
76
А если первое лицо жмет на тормоз?
79
Резюме: сценарий глубинной фасилитации
81
Учиться или родиться?
84
Глава 6 85
Фасилитатор-провокатор
87
Глава 7 93
Этические аспекты испытаний
101
Испытания: резюме
102
Игры
103
Игры: резюме
110
Сессии по развитию организации и тимбилдинги: в чем разница?
113
Глава 8 114
Логистическое приложение: время, место, участники
118
Состав участников
119
Место
121
Время
122

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
5
Заключение
123

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
6
Марк Розин
Как спасти или погубить компанию
за один день. Технологии глубинной
фасилитации для бизнеса

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
7

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
8
Редактор В. Подобед
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова
Компьютерная верстка М. Поташкин
Художественное оформление и макет Ю. Буга
© Розин М., 2018
© ООО «Альпина Паблишер», 2018
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для
частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фраг-
менты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому
другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое
использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент
станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством
сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвоз-
мездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фраг-
ментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерче-
ских) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, адми-
нистративную и гражданскую ответственность.
* * *

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
9
Введение
Этот текст начинался как небольшая заметка о нескольких ступенях в мастерстве фаси- литатора. Но по мере того, как я его писал, захотелось рассказать истории: без «охотничьих рассказов» выходило слишком сухо. И тут я осознал, что высшая ступень фасилитации служит инструментом развития организации – и я стал обсуждать законы этого развития. В резуль- тате получилась небольшая книга, которую вы, уважаемый читатель, держите сейчас в руках.
Кому она адресована? Думаю, и профессиональным фасилитаторам, и лидерам бизнеса. Пер- вые смогут сравнить свои наработки с моими, а вторым книга позволит взглянуть на развитие организации через своеобразную призму – глазами глубинного фасилитатора.
Слово «фасилитация» происходит от английского facilitate – «облегчать», которое очень точно отражает суть процесса: первая задача фасилитатора – облегчить диалог, дискуссию,
помочь сделать ее конструктивной. Однако можно пойти дальше и осознать, что фасилитация способна также «облегчать» процесс организационных и командных изменений, а наиболее глубокую фасилитацию можно сравнить с родовспоможением – облегчением (и ускорением)
родов новой организации.
Запрос на фасилитацию в России неуклонно растет и слабо связан с экономической конъ- юнктурой: когда экономика на подъеме, нужно помогать топ-команде обсуждать, как восполь- зоваться окном возможностей и преодолеть кризис роста; когда экономика на спаде, начи- наются поиски новых направлений бизнеса; когда ситуация устойчива, возникают смысловые вопросы: какова наша миссия, кто мы, какой компанией хотим быть?
За два последних десятилетия мне довелось фасилитировать немало дискуссий. Это были и стратегические сессии в узком кругу, и большие конференции. В некоторых случаях мне удавалось помочь команде – и сессия (или конференция) становилась серьезной вехой трансформационного процесса. Случалось и так, что фасилитация оставалась лишь эпизодом в насыщенной жизни организации. Сотрудничая с компаниями на длинных дистанциях, я наблюдал полные циклы жизни бизнеса: трансформация приносила плоды, затем откатывалась назад, а после приходила свежая команда, чтобы запустить изменения заново. А поскольку потребность в фасилитации часто возникает в самые критические моменты, я имел возмож- ность из своей скромной консультационной и фасилитационной позиции видеть рассвет, закат и новый рассвет некоторых известных российских компаний.
Недавно я побывал на семинаре гуру фасилитации Майкла Уилкинсона. Семинар мне очень понравился: Майкл обаятельный, харизматичный человек, а его подход весьма методи- чен и структурирован. И вместе с тем я увидел, что многое делаю по-другому. Скажу больше:
то, что делаю я, как мне кажется, отличается от подхода Уилкинсона по своей сути. Размышляя об этом, я понял, что есть несколько слоев – или ступеней – фасилитации. Майкл рассказывает об одной из них – с моей точки зрения, базовой. Но есть и другие, к которым я пришел далеко не сразу. Спасибо, Майкл: ты помог мне отрефлексировать то, что я делаю.
Если свести различия между этими ступенями к одной содержательной формуле, полу- чится вот что: есть фасилитация, нацеленная на помощь команде в обсуждении конкрет- ных тем, а есть фасилитация, призванная запустить организационные изменения. Преимуще- ственно о такой фасилитации (выше я уже назвал ее глубинной) я и буду рассказывать дальше.
Все истории, которые я приведу, являются подлинными – кроме явно оговоренных случаев.
При этом я по понятным причинам не буду называть компании и имена людей и изменю неко- торые несущественные, но узнаваемые детали. Так что, друзья, если вы себя узнали – не вол- нуйтесь: вероятно, это не ваша история, а просто на нее похожая.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
10
Глава 1
Цели: когда возникает потребность в фасилитации?
В традиционной авторитарной и патриархальной культуре фасилитация не нужна. Глав- ное, что делает руководитель в культуре принадлежности и культуре силы, – раздает задания и выслушивает отчеты об их выполнении
1
. Для этого хорошо подходит формат оперативки:
подчиненные по очереди отчитываются и получают новые задания. Такой же сценарий годится и для годовых собраний, на которых обсуждается среднесрочный или долгосрочный горизонт:
сначала руководители отчитываются о сделанном за год, а затем первый руководитель высту- пает с программной речью, в которой рассказывает о задачах на будущее. Большинство из нас присутствовали на таких мероприятиях и хорошо понимают, как они проходят. Когда доклады и презентации содержательны, такие встречи могут быть вполне полезными, хотя пассивный характер участия большинства (максимум дозволенного – задать вопросы) навевает сон, с которым особенно трудно бороться после обеда. Некоторые участники развлекаются, задавая каверзные вопросы выступающим и, по сути, превращая мероприятие в скрытый батл (скры- тый потому, что все уколы и оскорбления упакованы в форму вопросов). Тогда все присут- ствующие просыпаются, а культура cилы со свойственной ей конкуренцией торжествует.
Патриархальная (она же авторитарная) модель управления может содержать элементы дискуссии. Мудрый руководитель из культуры силы будет выслушивать мнения своих подчи- ненных по сложным вопросам, где требуется глубокая разнообразная экспертиза и решение неочевидно. Типичный сценарий такого совещания выглядит следующим образом: руководи- тель ставит вопрос, предлагает участникам высказаться, слушает, после чего либо сразу прини- мает решение, либо ставит задачи по более глубокому анализу. Аналогичный сценарий исполь- зуется и при решении конфликта: руководитель выслушивает обе стороны, а затем выносит суждение, выступая в роли арбитра. Такой формат уже включает в себя элементы фасилита- ции: руководитель должен задавать вопросы, слушать и, более того, поощрять дискуссию («А
у кого иное мнение? Иван Иванович, вы что-то отмалчиваетесь… Что вы думаете по этому вопросу?»). Пока идет дискуссия, руководителю следует сохранять нейтралитет, искусно скры- вая свое мнение, поскольку только в этом случае он сможет услышать разные точки зрения
(культура силы не предполагает высказываний, противоречащих мнению руководителя). Его собственная позиция должна прозвучать в самом конце, после чего дальнейшая дискуссия ста- новится неуместной.
Модель такого совещания блистательно показана в знаменитом фильме
Акиро Куросавы «Тень воина». Дело происходит в средневековой Японии.
Император созывает совет для обсуждения стратегии военных действий.
Все по очереди высказываются, кланяются. Император сохраняет полную бесстрастность – никто не может догадаться по его лицу, какая точка зрения ему импонирует. Военачальники спорят. В конце император изрекает решение, все склоняют головы, а император выходит.
Аналогичные правила принятия решений можно найти, например, в брошюре для морпехов США (цитирую по книге Тома Демарко и соавторов
«Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»): «Пока командир не принял и не объявил своего решения, долг подчиненных – предлагать свое честное профессиональное мнение, даже если оно противоречит мнению
1
О корпоративных культурах и законах их развития читайте в моей статье «Путешествие по спирали 2.0»; http://
www.ecopsy.ru/wp-content/uploads/2018/04/Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf
. – Здесь и далее прим. авт.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
11
старшего по званию. Как только решение принято, младшие по званию должны поддерживать его, как если бы оно было их собственным»
2
Модель управления в патриархальной культуре строится на двух важнейших убеждениях всех участников:
• Руководитель лучше, чем подчиненные, принимает решение, поэтому участие подчи- ненных в обсуждении решения либо не требуется, либо является ограниченным.
• Согласие подчиненных с решением и мотивированность сотрудников не являются важ- ными – подчиненные будут хорошо выполнять решение в силу своей лояльности. А значит,
опять же, включать их в дискуссию необязательно.
Управление обсуждением в такой культуре – не очень сложный процесс, который не тре- бует отделения роли фасилитатора от роли руководителя.
Всерьез задачи фасилитации возникают по мере развития культуры правил, успеха и согласия. В этот момент внутренние убеждения сотрудников меняются:
• Руководитель обладает полномочиями принять решение, но не знает, каким оно должно быть (по крайней мере знает не лучше, чем подчиненные). А значит, дискуссия полезна и повы- шает качество решения.
Подчиненные хорошо претворяют решения в жизнь в той мере, в какой согласны с ними и мотивированы их выполнять. Значит, желательно сделать сотрудников соавторами – а для этого опять нужна дискуссия.
Отсюда вытекают две ключевые задачи фасилитации:
• Повысить качество принимаемых решений, обсудив их в группе.
• Повысить вовлеченность и мотивированность членов команды, сделав их соавторами решения.
2
Демарко Т., Листер Т. и др. Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд. – СПб.: Символ-Плюс, 2010.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
12
Руководитель в этот момент должен стать одним из участников разговора, который апри- ори понимает в теме не больше, чем его подчиненные. Да, у него больше полномочий, но его мнение не ближе к истине, чем мнения других участников дискуссии. А поскольку перед нами уже культура успеха или согласия, то не только подчиненные могут высказывать точку зрения,
отличную от позиции руководителя, но и руководитель волен говорить то, что думает, не боясь спровоцировать молчание. Вот только управлять обсуждением в этом случае руководителю становится сложно: возникает «раздвоение» роли. Тут-то на сцену и выходит фасилитатор –
как отдельный, независимый человек, которому поручается организовать такую дискуссию, в которой все, включая руководителя, будут участвовать на равных.
Помочь выработать решение и сделать так, чтобы люди его приняли, – исторически пер- вая задача фасилитации. Однако со временем от фасилитации начинают ждать большего: сес- сии воспринимаются уже как инструмент изменения команды или даже организации в целом.
Например, руководитель, ставя фасилитатору задачу, может сказать: «Наши люди уверены, что главное – это объемные показатели, а такие темы, как безопасность, качество, эффективность,
они даже не воспринимают. Нужно провести такую сессию, чтобы люди задумались. Нужно поменять менталитет наших руководителей». Эта задача уже существенно сложнее выработки правильного решения, и решить ее гораздо труднее. И – да, умелый фасилитатор способен с такой задачей справиться.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
13
Глава 2
Барьеры: почему без фасилитации не обойтись?
Итак, базовая цель фасилитации – организовать конструктивную дискуссию, нацеленную на выработку решений или даже на развитие организации. Теперь давайте зададимся вопросом о том, что мешает группе совместно конструктивно обсуждать сложные вопросы и договари- ваться по ним. Вот люди собрались вместе, чтобы обсудить животрепещущие темы и принять важные решения. Раз им нужны для этого специальные методики и особый человек – значит,
само собой это почему-то не получается… Почему?
Начнем с базовых барьеров – барьеров первого уровня:
1. Люди плохо выражают свои мысли и плохо слышат. Под словом «плохо» прежде всего имеется в виду «непонятно». Одни не могут четко и лаконично сформулировать то, что хотят сказать, а другие плохо понимают даже то, что ясно сформулировано.
2. Люди подменяют содержательную аргументацию эмоциями , в том числе эмо- циональными атаками («наездами») друг на друга, что ослепляет их и лишает возможности принять даже те аргументы, с которыми они согласны по сути. Как только темы становятся эмоционально значимыми, люди теряют способность к рациональной дискуссии.
3. Право говорить узурпируют самые активные или высокостатусные люди, а тихие, которым на самом деле есть что сказать, молчат.
4. Реальная цель («внутренняя повестка») участников сильно расходится с
заявленной. Например, кто-то из участников хочет не договориться о совместном решении,
а дискредитировать другого участника.
Из-за всех этих барьеров группа не может выдержать намеченную линию разговора и перепрыгивает с темы на тему, ни одну не обсудив до конца.
В итоге (если указанные барьеры сработали) группа не способна что-либо последова- тельно обсудить, не может принять никаких общих решений, люди уходят в негатив, раздра- жаются, ссорятся и расходятся с неприятным осадком (впрочем, бывает, что и с приятным:
«Хорошая вышла драка!» – многое зависит от характера и реальной повестки участников).
Посмотрим на барьеры первого уровня на конкретном (хотя и условном) примере. Пред- ставим себе, что группа обсуждает выход со своей продукцией на рынок Европы.
Кейс «Международная стратегия»
Константин. Я считаю, что пора идти на рынок Европы.
Константин выразил свою мысль исключительно ясно, и у его коллеги
Ивана, как мы сейчас увидим, не возникло проблем с пониманием.
Иван. Какой европейский рынок? Где мы – и где Европа?! Вы хоть знаете, что делают конкуренты в нашем секторе на Западе? Давайте сначала хотя бы ISO 9000 внедрим, а потом будем мечтать о Европе…
А вот мысль Ивана выражена очень плохо. На первый взгляд кажется,
что он пытается сменить тему разговора и вместо обсуждения международной стратегии пролоббировать свою любимую ISO 9000. Возможно, это отчасти так. Однако Иван высказывается и по сути обсуждения: он приводит аргументы против выхода в Европу – вот только эти аргументы, как сейчас будет видно, никто не услышит.