Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
14
Константин. ISO 9000 нам нужен как телеге пятое колесо. Это просто бессмысленная гора бумаги. Один раз мы ISO уже внедряли – чем закончилось?.. Получили сплошную бюрократию!
Разговор ушел от темы выхода в Европу – Константин среагировал на эмоциональный посыл Ивана.
Петр. Да, точно: мы небольшая компания – а бюрократия, как в госкорпорации. У нас ни один предприниматель не выживет. Возьмите Сашу –
он уже полгода тыкается с новым продуктом, а мы гоняем его по комитетам…
Вот Петр однозначно хочет увести разговор в сторону – видимо,
продвигает свою любимую предпринимательскую идею, которая опять же не имеет никакого отношения к теме дискуссии.
Иван. Новый продукт?! Не смешите мои тапочки. Мне все уши прожужжали про гениального Сашу, но за полгода я так и не увидел никакого вразумительного предложения.
Похоже, у Ивана тоже есть своя повестка: ему почему-то важно зарубить любую новую идею, будь то Европа или новый продукт, и пока ему это удается.
В дальнейшем разговор может на время вернуться к международной стратегии, опять соскочить с нее, перейти в бурный спор по поводу ISO или продолжить перетекать от вопроса к вопросу – но ни по одной из тем не только не будет принято решение, но даже не появится стройный набор аргументов.
Одних лишь этих барьеров уже достаточно, чтобы безнадежно потопить разговор. Но представим себе, что барьеры первого уровня все же преодолены: участникам удалось (с помо- щью фасилитатора или без его участия) удержать дискуссию в рациональном русле, понятно сформулировать свои мысли и сделать несколько ощутимых шагов к решению. Значит ли это,
что трудности позади и дальнейшее – дело техники? Отнюдь не всегда, потому что на сцену выходят барьеры второго уровня.
5. Участникам не хватает схем анализа.
Вспомню еще один фильм из моих любимых: «Признание в любви». 1930-е годы, комис- сар агитирует крестьян вступать в колхоз: «Как же ты не вступил в колхоз?! – говорит он. –
Ведь это же кол-хо-о-оз!» На письме трудно непосредственно передать интонацию, на которой держится сцена: это абсолютное благоговение. Выведенная из себя крестьянка хватает комис- сара за волосы и бьет его головой об стол, а тот, продолжая блаженно улыбаться, говорит: «Ну,
ты чего дерешься? Ты аргументы приведи!» – и продолжает агитацию, ограничиваясь тезисом,
что «колхоз – это же кол-хо-о-оз!».
Именно так зачастую проходят нефасилитируемые дискуссии: участники пытаются убе- дить друг друга громкостью голоса и категоричностью суждений – мол, «иначе никак невоз- можно!!!». Бывает, что какая-то схема анализа (например, модель пяти сил Портера) все же предлагается – но, во-первых, она не всегда подходит к задаче, во-вторых, не все с ней согласны, а главное, группа легко запутывается при попытке ее применить, в том числе из-за ее высокой сложности.
В диалоге, приведенном выше, дрейф в сторону от заявленной темы может быть вызван среди прочего отсутствием понятной схемы анализа, которая позволила бы принять решение о том, стоит ли идти на тот или иной (скажем, европейский) рынок.
Есть и еще более глубокие барьеры – барьеры третьего уровня.
6. Разговор запрограммирован двигаться по одному и тому же сценарию. Каж- дый коллектив со временем нарабатывает определенные сценарии обсуждения, которые повто-

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
15
ряются из раза в раз с одним и тем же результатом. Если дискуссия встала на рельсы такого сценария, итог будет предсказуемым, банальным и непродуктивным.
Сценарий может быть очень простым – например, вариант, который можно назвать «кон- формистский»: лидер группы (формальный или неформальный) высказывает свое мнение,
после чего никто уже не решается ему возражать.
Бывают и более сложные сценарии – например, сценарий «Безнадежный бунт»: есть группа людей, которая всегда предлагает что-то революционное, причем в довольно утриро- ванной форме, но все к этому уже привыкли и понимают, что мнение бунтарей поддержано не будет. У самих бунтарей здесь есть понятная психологическая выгода: они получают возмож- ность остаться непризнанными гениями и критиковать все происходящее.
В диалоге, представленном выше, есть косвенные признаки, которые наводят на мысль,
что Константин уже многократно предлагал выходить на международный рынок и это уже было много раз отвергнуто. Поэтому никто не верит, что идея будет принята, и очередной разговор про международную стратегию используется для продвижения своих тем: Иван продвигает ISO
9000 (при этом, судя по его тону, он заранее готов к тому, что проект не состоится, и просто хочет забить еще один колышек «я вам говорил»), а Петру нужно в очередной раз оправдать то, что у его протеже Саши ничего не получилось.
За сценарностью разговора кроется самый глубокий и универсальный барьер на пути и к выработке решений, и к изменениям.
7. Команда и организация в целом стремятся к гомеостазу – любая система, как правило, поддерживает статус-кво и, будучи выведенной из равновесия, стремится в него вер- нуться. Именно поэтому дискуссии об изменениях так часто заканчиваются ничем (как сказал классик: «Они сидели день и ночь и снова день и все время решали только один вопрос – как свое убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя»).
Указанные барьеры весьма сильны, и, преодолев первые, а затем и вторые, дискуссия нередко разбивается о барьеры третьего уровня: группа научилась выражаться ясно, люди

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
16
понимают друг друга, контролируют свои эмоции и даже выбрали разумную логику обсуж- дения, но сценарность, «предзаданность» раскладки ролей и аргументов предопределяют неуспешный финал разговора.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
17

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
18
При кажущейся простоте этих задач в реальности их решение требует от фасилита- тора обладания серьезным «социальным весом» (иначе установленные им правила будут нару- шаться), очень структурированным мышлением и специальными компетенциями.
Самая главная и сложная компетенция процедурного фасилитатора – интеллектуальная:
способность на ходу переформулировать длинный и неструктурированный монолог участни- ков в лаконичный и структурированный текст, который поддается фиксации, а также соотно- сить мысли участников между собой.
Чтобы показать, как это происходит, воспользуемся приведенным выше примером с обсуждением международной стратегии, но теперь представим, что дискуссией управляет фасилитатор.
Кейс «Международная стратегия», часть 2
Константин. Я считаю, что пора идти на европейский рынок.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
19
Иван. Какой европейский рынок? Где мы – и где Европа?! Вы хоть знаете, что делают конкуренты в нашем секторе на Западе? Давайте сначала хотя бы ISO 9000 внедрим, а потом будем мечтать о Европе…
Как мы уже видели выше, реплики Ивана совершенно достаточно,
чтобы преградить путь конструктивной дискуссии: формально продолжая обсуждать Европу, он попутно вбрасывает другую эмоционально заряженную тему, причем делает это неконструктивно – через противопоставление. Как правильно поступить в этой ситуации умному фасилитатору? Как ни странно,
стоит проигнорировать и эмоции, и новую предложенную повестку, чтобы тем самым помочь группе сохранить логику обсуждения. Как это можно сделать?
Нужно вычленить тот смысловой кусочек, который относится к нужной теме,
очистить его от эмоций и побочных мыслей и предъявить группе.
Фасилитатор. Иван считает, что мы не готовы конкурировать на рынке
Европы, в том числе из-за отсутствия системы управления качеством.
Записывает на флипчарте:
Фасилитатор. Какие еще есть аргументы за или против выхода в
Европу?
Петр. Да не внедрим мы ее никогда – сколько уже говорено было…
На моей памяти пятая сессия уже – и мы только говорим про ISO, а делать ничего не делаем. Вот так и будем без конца мечтать про Европу и ISO, пока не попробуем! Что нас заставит подорваться и внедрять ISO? Да пока мы в
России – она нам совершенно не нужна!
Мы видим, что барьер, воздвигнутый Иваном, все же сработал –
полностью обезвредить его с первой попытки фасилитатору не удалось:
Петр цепляется за тему, поднятую Иваном (система контроля качества), и реагирует на его эмоциональный посыл. Вступая в спор с Иваном, Петр тем самым помогает ему увести дискуссию в сторону. В этот момент фасилитатор должен быть совершенно спокоен и очень искусен. К счастью, Петр в своем высказывании продолжает апеллировать и к Европе: в его высказывании в числе прочего содержится аргумент за выход в Европу. Задача фасилитатора –
вычленить этот аргумент и предъявить его группе, проигнорировав все остальное, – тогда у группы останется шанс сохранить фокус разговора.
Фасилитатор. Как я понял, Петр считает, что выход на рынок Европы даст нам стимул работать лучше, в том числе внедрить наконец систему управления качеством. Это аргумент «за» – я правильно понял, Петр? Могу так записать?
Продолжает заполнять таблицу на флипчарте (новые записи показаны полужирным шрифтом):

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
20
Константин (задумчиво). Ну, вот вам еще один аргумент «за»…
Имея перед глазами аргументы за и против, группа возвращается к теме и начинает обсуждать выход на рынок Европы. Попытка увести дискуссию в сторону не сработала.
Приведенный фрагмент дискуссии прекрасно показывает, в чем ключевая роль проце- дурного фасилитатора и какова его самая сложная компетенция: фасилитатор должен уметь очищать высказывания участников от эмоций, наслоений и побочных ветвей и переформули- ровать их максимально четко и лаконично, встраивая в единую логику обсуждения. И это очень сложная интеллектуальная задача. К примеру, когда Иван говорит об отсутствии ISO 9000,
он подразумевает неготовность конкурировать на рынке Европы – но его мысль запрятана,
и фасилитатор должен ее откопать и предъявить группе. Еще сложнее расшифровать мысль
Петра: на первый взгляд, он утверждает, что внедрение ISO невозможно, – и только очень умный фасилитатор догадается проинтерпретировать его высказывание как тезис про то, что
Европа является стимулом для внедрения ISO.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
21

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
22
Формулировать мысли участников лучше участников
Искусная работа хорошего процедурного фасилитатора незаметна: людям кажется, что он не более чем стенографист, – а он при этом незаметно для окружающих с громадной ско- ростью делает исключительно сложную интеллектуальную работу, вычленяя смысл из плохо сформулированных высказываний участников и лаконично их перефразируя. Группа замечает фасилитатора только в том случае, если его интеллектуальной мощности перестает хватать,
если он теряет и искажает смысл, если не может коротко изложить мысли участников без потери сути, – и вот тогда он раздражает участников, оказываясь в центре внимания.
После того как мы выделили суть работы процедурного фасилитатора, давайте рассмот- рим несколько сопутствующих вопросов