Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
114

Глава 8
Поэма организационного развития: дайте мне
фасилитатора – и я переверну организацию
Мы начали разговор с процедурной фасилитации и шаг за шагом продвигались ко все более и более глубоким методам. И мы увидели, что самые глубокие методы фасилитации служат инструментом трансформации организации.
Глубинная фасилитация – это родовспоможение: невозможно с помощью фасилита- ции изменить организацию насильно, но можно помочь появлению того, что нарождается. И
потому, говоря про фасилитацию, мы одновременно обсуждали и законы развития организа- ции. Мы не рассмотрели их системно (это тема для отдельной книги), но увидели различные примеры простых, а чаще болезненных родов новой культуры.
Подытожим самые важные мысли и идеи о развитии организации. Ниже я выстроил эти мысли в последовательную цепочку рассуждений и сопроводил примерами из бизнеса и не из бизнеса. Получилась своего рода философская поэма о развитии любой живой системы и в том числе о развитии организации.
Философская поэма о развитии живых систем
I
В любой живой непотухшей системе – в организации, а также в команде,
в семье и даже внутри одного человека – разворачивается внутренний спор,
конфликт. Спорных вопросов много.
«Кто помоет посуду?» – «А кто закроет дверь?» – «А нужно ли мыть посуду вообще?»
Но в глубине всех этих споров всегда лежит фундаментальный ценностный вопрос.
«Кто в доме главный?» – или: «На что тратить время?»
II
В некоторых случаях это спор между очевидно старым и очевидно новым.
«Работаем по поручениям – короткий поводок» vs. «Даем каждому годовые цели – длинный поводок».
В других случаях нельзя точно сказать, какая из позиций цепляется за прошлое, а какая устремлена в будущее.
«Кроим на заказ» vs. «Делаем стандартно».

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
115
III
И это совсем не важно, потому что ни одна из спорящих сторон не может реализовать свой план так, как он предложен. Иначе это давно было бы сделано.
«Да, нужен длинный поводок и годовые цели, но если мы не будем отвечать на прилетающие сверху поручения, то нас всех тут уволят, а если будем, то ни на какие цели времени просто не хватит…»
IV
Чаще всего спор идет по кругу – все к нему привыкли и повторяют одни и те же заученные аргументы. При этом все недовольны, и конфликт становится для каждого поводом ничего не менять.
Старик старухе говорит:
– Старуха, дверь закрой!
– Мне только дверь и закрывать,
Другого дела нет.
По мне – пускай она стоит
Открытой сотню лет!
«Долгосрочных целей нет, не было и не будет – работаем по поручениям,
но постоянно ворчим».
Внутренний конфликт втягивает в себя и замораживает энергию системы.
V
Каков же выход? Вскрыть конфликт и провести публичный спор, но не по поверхностному вопросу («Кто закроет дверь?»), а по сутевому, ценностному,
фундаментальному («Кто в доме главный?»). Необходим открытый турнир между фундаментальными ценностными позициями.
VI
Да, это опасно: конфликтующие стороны могут смертельно поссориться и больше никогда не работать вместе.
Сто лет не обсуждали старик со старухой, кто из них главный, – уж лучше пусть воры обворуют дом, но старики не будут рисковать своим семейным союзом.
VII
А теперь момент истины: в ходе публичного турнира – или сразу после него – стороны должны почувствовать, что связующего между ними

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
116
больше, чем разъединяющего. Что у них есть общие цели и общие ценности.
Сразившись, они должны слезть с коней, снять латы и пожать друг другу руки.
VIII
И осознать в этот момент, что ни один не может победить…
IX
Зато у них есть общий враг, и, чтобы справиться с ним, им нужно найти абсолютно новое решение, не тождественное ни одной из позиций.
Потому что не может быть главным ни старик, ни старуха; старуха по доброй воле печет пироги, а старик по доброй воле ловит рыбу, и потому единственное, что нужно, – чтобы никто никому не давал указаний и каждый делал то, что посчитал правильным. Тогда и старик, и старуха будут спешить быстрее закрыть дверь, потому что у них есть один общий враг – сырость – и одна общая цель – обогреться в старости.
А во втором примере несложно догадаться, что если нельзя совместить
работу на цели и поручения, то можно разделиться так, чтобы одни люди
работали на достижение целей, а другие играли в корпоративный пинг-понг,
отбивая поручения. А глобальная цель у всех одна: выжить в аду поручений,
и не только выжить, но и создать перспективу. А поскольку и то и другое
одновременно невозможно, пусть одни защищают контур, а другие работают
на будущее. Впрочем, честно будет со временем ротироваться.
X
Но это новое творческое решение не может родиться, пока турнир не состоялся.
Либо умрут старик и старуха, так и не закрыв дверь… так и не выяснив,
кто в доме главный… либо встанут, возьмут в руки кто половник, а кто рыболовную сеть, сразятся, после обнимутся – и пойдут вместе воевать с ее величеством Смертью.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
117
XI
Но момент истины может показать и другое: что нет у нас общих целей и ценностей.
И тогда старик обидится на старуху и уйдет на лодке в море – и, может быть, будет счастлив.
А сторонники бизнес-целей уволятся из бюрократической организации –
и совершенно точно будут счастливы.
Но и семья, и бюрократическая организация погибнут.
XII
Публичность, обнажение подлинного конфликта высвобождают энергию. Да, это взрыв – но если он не разрушает систему, то переводит ее на новый уровень функционирования.
XIII
Вскрыть внутренний конфликт, организовать публичный турнир и направить энергию взрыва на творческое развитие – вот миссия глубинного фасилитатора.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
118
Логистическое приложение: время, место, участники
Книга посвящена содержательным вопросам фасилитации. В приложении давайте коротко затронем организационные моменты.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
119
Состав участников
Наверное, самый важный из организационных вопросов – это правильный выбор участ- ников. И главное, что нужно решить, – насколько широкий круг стоит приглашать.
Логика может быть разной:
1. Узкий круг: выберем минимальное ядро (пять-шесть единомышленников) и догово- римся с ними, а потом этот круг можно будет расширить. Обычно такое минимальное ядро меньше, чем все правление компании. Назвать эту группу можно по-разному («стратегический комитет», или «штаб реформ», или совсем скромно – «группа по подготовке плана органи- зационной реформы»), но дать какое-то название придется, поскольку тайно созывать такую сессию нельзя, а значит, какую-то логику выбора необходимо обозначить.
Основной довод за узкий круг понятен: пока нет абсолютной ясности и сплоченности реформаторского ядра, обсуждать в широком кругу опасно – люди не почувствуют достаточ- ной мощи и неотвратимости реформ. Хотя это звучит логично и убедительно, я не сторонник начинать с узкого круга. Во-первых, так можно с самого начала безвозвратно потерять всех остальных: будучи демонстративно выключенными из процесса, они сразу уйдут в тотальную оппозицию. А во-вторых (и это главное), не с кем будет спорить, а значит, не хватит энерге- тики – и результат может оказаться слишком абстрактным, неприменимым в данной организа- ции. Увы, но это частая история: пришли в компанию варяги-реформаторы, собрались, что-то решили, придумали, затем старая команда все саботировала – и на этом реформы выдохлись.
Жизненно необходимо, чтобы реформаторы вступили с консерваторами в публичный спор,
так что рассмотрим альтернативную логику.
2. Полное представительство. Речь идет о том, чтобы пригласить все функции – всех ключевых людей, от которых зависит жизнь компании. Обычно получается от 12 до 30 человек.
Список может совпасть с правлением компании либо оказаться несколько шире.
Эта логика кажется мне хорошей: мы приглашаем всю команду, ответственную за жизнь компании, – такую, какая она есть, со всеми ее противоречиями и внутренними конфликтами.
Тем самым мы получаем изначальную включенность каждого – по крайней мере даем каждому возможность внести свой вклад и сформировать свое отношение к ключевым вопросам разви- тия компании. Кроме того, в таком составе мы почти наверняка получим доступ к главному конфликту, определяющему нынешний этап развития компании: обязательно будут консерва- торы со своими весьма важными опасениями и реформаторы со своими иногда излишне рево- люционными идеями.
Однако есть и еще один вариант, который многим кажется безумным.
3. Широкий круг – собрать для обсуждения будущего компании действительно боль- шую группу, позвав людей снизу. Это могут быть 50 ключевых людей компании, или 100, или даже 200. Бывают стратегические сессии, на которые собирается вся компания (главное, чтобы она уместилась в одном зале).
«А не бред ли это? – спросите вы. – Разве можно всерьез обсудить и принять решения по реально важным вопросам в группе из 200 человек?» Эту точку зрения нередко можно услы- шать и от топ-менеджеров в ходе подготовки: «Все равно в таком большом составе никакого обсуждения не выйдет – либо галдеж, либо болото. Давайте все решения сформируем зара- нее, а на сессии будем коммуницировать и вовлекать». Большая группа действительно может оказаться очень молчаливой и конформистски настроенной, однако мы уже обсудили фаси- литационные технологии, позволяющие вызвать ее на реальный и продуктивный диалог, – и если такой диалог начнется, его творческую мощь будет невозможно переоценить. Мне неод- нократно приходилось вести сессии в формате конференции – и 100, и 200, и 300 человек, – и могу сказать, что они оказывали на жизнь компании влияние ничуть не меньшее, чем сессии

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
120
правления. И не только во влиянии дело: на таких сессиях рождаются идеи и проекты, которых не было в головах топ-менеджеров до начала сессии.
В конце еще одна очевидная, но важная мысль о составе участников. Мой партнер Павел
Безручко – очень мощный фасилитатор – соглашается вести стратегическую сессию только в том случае, если соблюдены два условия:
• сессии предшествует полноценная (длительностью не меньше часа) встреча с первым лицом;
• первое лицо участвует в сессии от начала до конца.
Я согласен с Павлом: если мы собираемся говорить о серьезных изменениях в компании,
на сессии должен присутствовать первый руководитель – причем все время, с первых минут до самого конца. Это может стать для него серьезным испытанием – либо потому, что в те или иные моменты динамика сессии начнет «провисать», а первые лица очень нетерпеливы; либо потому, что ему трудно так много молчать; а возможно, ему будет действительно трудно запе- реться на два дня со своей командой и не общаться с внешним миром либо возникнет психо- логическое сопротивление – захочется «выскочить» из процесса… И тем не менее, несмотря на эти сложности, руководитель компании обязан пройти сессию от и до – и фасилитатор дол- жен взять с него такое обязательство.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
121
Место
Здесь правила очень просты.
• Разумеется, не офис, если вы не хотите, чтобы участники вернулись к работе в первые же полчаса. Следует уехать – и чем дальше, тем лучше, в том числе потому, что на расстоянии легче думать стратегически. Мне ради проведения стратегических сессий довелось поездить вместе с топ-менеджерами российских компаний по самым разным странам мира. Особенно запомнились восточные страны и города: Стамбул, Сингапур, Шанхай, Джакарта. На первый взгляд это роскошь – просто бонус для топ-менеджеров, который никак не служит целям стра- тегической сессии. Но на практике оказывается, что уровень творческой энергии при столк- новении с другой культурой ощутимо повышается. Когда мы вместе с правлением нефтяной компании сначала смотрим, как на индустриальном острове Сингапура строится нефтепере- рабатывающий завод, а затем обсуждаем собственные российские проекты, меняется точка отсчета.
Помню, как с одной из компаний мы проводили сессию в городе Сиань в Китае. Сиань широко известен своей терракотовой армией: император Цинь
Шихуанди захоронил себя вместе с 8000 статуй воинов. Каждая статуя – это уникальная скульптура в натуральную величину, в полном обмундировании с оружием. Откопанная археологами армия, построенная рядами, производит потрясающее впечатление – особенно когда вспоминаешь, что ей более 2000
лет!
На сессии мы обсуждали видение. Изначально планировали конструировать видение на три года вперед (а зачем больше? ведь вокруг
VUCA-мир – мир тотальной неопределенности!), но после неспешной прогулки среди древнего воинства горизонт изменился. Я спросил, на какой срок мы будем делать видение, и получил ответ: «На срок, выходящий за рамки нашей карьеры, – хотим подумать о том, какой мы оставим компанию следующим поколениям». И это стало лейтмотивом всего разговора.
• А теперь о пространстве для проведения сессии. Если участников 15 человек или меньше, садимся за один круглый стол; если больше – делаем несколько круглых столов. При этом обязательно должно быть свободное пространство, куда участники могут выйти из-за стола, чтобы рисовать, строить скульптуры, просто передвигаться (тренд последнего времени –
полный отказ от столов).