Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
106
Затем я применяю классические социодраматические техники, чтобы помочь каждому человеку выйти из своей шкуры и войти в роль, после чего перехожу к основной части игры.
Компания (которую играет директор) встает в начало линии, остальные персонажи размещаются слева и справа от линии, и Компания делает свой первый шаг. Это должен быть реальный физический шаг по линии –
перемещение к первой вехе (например, символическое прохождение первого года).
С этого момента начинается импровизационная ролевая игра: Компания рассказывает о своих действиях, остальные участники (сами по себе или по команде фасилитатора) включаются в разговор, сообщая о событиях,
связанных с их ролью. Так Компания узнает о действиях Государства,
Поставщиков, Клиентов, Сотрудников – и, импровизируя, реагирует на них.
Фасилитатор дает Компании команду продвинуться еще на одну веху
(один шаг) вперед – и сюжет продолжает разворачиваться. Компания может
«замедлять шаг» и обращаться к Помощникам за советом или помощью.
За первые шаги (один-два года игрового времени) фасилитатор должен создать «портретное сходство», чтобы участники ощутили: вот она, их реальная жизнь – со всеми действующими лицами. Затем фасилитатор начинает филигранную работу: в течение еще двух-трех шагов он «сгущает тьму» – количество препятствий и вместе с ними неумелость компании должны возрасти в разы, создавая чувство беспомощности и безнадежности.
Вы спросите: «Как фасилитатор может это сделать?» Очень просто:
активно включая в игру «негативные силы» и препятствия: Конкурентов,
Контролирующие органы, Черных лебедей. Фасилитатор не знает, что именно скажет Конкурент или Черный лебедь, – каждый игрок импровизирует,
но фасилитатор чувствует, кто даст самый яркий негатив, и именно этих персонажей активно вовлекает в спектакль.
И вот когда группа придет к ощущению, что «миссия невыполнима»,
фасилитатор должен повернуть тренд вспять и помочь компании вырулить к успеху. Чем сильнее чувство безнадежности, тем сладостнее будет триумф.
Театрализованный портрет компании пройдет трансформацию от суеты и безнадежности к целеустремленности и успеху.
Фасилитатор не создает содержание игры сам – он не говорит, что делают Клиенты или Конкуренты, но он выступает в роли дирижера: вот по взмаху палочки вступает в дело Государство («повышаем налоги», «отбираем лицензию», «запрещаем увольнять из моногорода»); еще взмах палочки – и добавляются Конкуренты («победное шествие китайцев с себестоимостью в два раза ниже нашей») и Сотрудники («забастовка – требуют индексацию»);
пытается прозвучать радостная нота – подключается к разговору человек –
Инициатива «Централизация поддерживающих функций», но тут палочка призывает Черного лебедя – и звучит грозный похоронный аккорд:
«Гражданская война перекинулась в города нашего предприятия». (Скажете,
неправдоподобно? А война в Донбассе?) Генеральный директор, играющий
Компанию, встречает Черного лебедя грудью – он говорит: «Компания организует отряды самообороны…» И все же на лицах участников сессии печаль: мы хороним наши светлые стратегические замыслы… дирижер не должен спешить – нужно потянуть эту трагическую ноту и… потянуть,
еще и еще… и еще потянуть – и только тогда взмахом палочки призвать

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
107
человека – Белого лебедя, который сообщит: «Гражданская война привела к девальвации – наша себестоимость рухнула, так что китайцам теперь здесь делать нечего». И вот Черный и Белый лебеди танцуют общий танец – в погибели (гражданской войне), оказывается, таится спасение (победа над китайскими конкурентами)!
Это реальный кусочек социодрамы, которую я фасилитировал для украинской индустри- альной компании. Черный лебедь в виде гражданской войны в тот момент уже был реально- стью, но фантазия команды пошла дальше.
Знаете, что очень ясно видно в социодраме «Путь к цели»? Сочетание реактивности и проактивности, гибкости и целенаправленности или, в терминах моей предыдущей книги
«Стратегия чистого листа»
17
, оппортунистичности и стратегичности. «Путь к цели» прово- дится для того, чтобы оживить только что созданный стратегический план.
В одних случаях руководитель компании идет по плану несмотря ни на что: миры рушатся, все меняется, а он упрямо осуществляет намеченные стратегические инициа- тивы – призывает игроков, играющих Стратегические инициативы, и игнорирует Конкурентов,
Сотрудников, Клиентов и Лебедей. В какой-то момент группе становится ясно, что это ведет к катастрофе, и тогда – только тогда – я пробую подсказать идею гибкости, возможность скор- ректировать только что намеченный на сессии план действий.
17
Розин М. Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
108
Но нередко встречается и прямо обратное: реактивная позиция доминирует – и уже через один-два шага генеральный директор в роли Компании, целиком поглощенный отбиванием летящих шариков, напрочь забывает о намеченных инициативах. Вся только что сконструиро- ванная стратегия летит в тартарары под натиском непредсказуемого VUCA-мира. Я дожида- юсь, когда это станет окончательно ясно группе, и взмахом палочки включаю в игру Страте- гические инициативы, тем самым напоминая первому лицу и всей группе о возможности (и важности) проактивного движения по намеченному плану.
Я недаром в начале этой главы рассказал о технике маскотерапии Гагика Назлояна.
Управление социодрамой – это очень сложное искусство, где глубинный фасилитатор не имеет возможности ничего сказать от себя, но, дирижируя группой, формирует динамичный разви- вающийся спектакль, который позволяет группе отождествиться с происходящим действом,
увидеть самые яркие проблемы, а затем достичь успеха. Техника социодрамы импровизацион- ная – фасилитатор не запрещает никому из участников в любой момент вступить в действие,
так что у него самого остается крайне небольшой набор приемов влияния: он может включать в игру молчащих, но очень нужных для развития сюжета участников и может произносить отдельные реплики. За счет такого подруливания он должен помочь группе пройти весь путь к цели – причем не по прямой, а собрав по дороге все «грабли».

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
109
После игры, конечно же, проводится подробный разбор того, что произошло. Все полу- чают слово, все «отчитываются» о том, как и почему они действовали и что чувствовали.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
110
Игры: резюме
1. Игры – действенный инструмент сессии, но их должно быть совсем немного: одна-две на сессию.
2. Игра, как и испытание, должна стать метафорой момента развития компании. Для этого игру нужно сочинить так, чтобы она как можно точнее отражала текущий конфликт орга- низации.
3. Некоторые известные игры (например, «Путь к цели») могут использоваться как рамка, наполняясь в каждой сессии уникальным содержанием.
4. Игра должна захватывать участников – задействовать их реальные эмоции. Один из приемов – организовать соревнование, подключить конкурентную мотивацию. Другой прием –
театрализация, постановка очень интересного зрелищного действа.
5. Игра не сработает сама по себе – она должна быть точно встроена в нужный момент сессии, чтобы дать дополнительный инсайт, который после будет отрефлексирован с помощью серьезного разговора.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
111
Завершая эту главу, я хочу привести достаточно типичный сценарий сессии по разра- ботке стратегии, который задействует разнообразные приемы глубинной фасилитации, вклю- чая игру. Одновременно я расскажу о реальном ходе сессии, проведенной в соответствии с этим сценарием. Перед нами российская автомобильная компания.
Кейс «Петр Первый против Гагарина» –
типовой сценарий сессии с игровым элементом
1. Рисунок компании
На рисунках мы увидели мощных, но архаичных, сказочных или фантастических существ: медведи, драконы, паровозы…
Чуть-чуть отрефлексировали: мощь, необычность, мифологические мотивы, компания скорее в прошлом, чем в будущем.
2. SWOT-анализ
Получили описание быстро развивающегося мира, от которого компания давным-давно отстала, и одновременно обнаружили громадный инженерный, интеллектуальный и творческий потенциал компании, наличие интереснейших, хотя и незавершенных наработок: самоуправляемые машины,
летающие машины…
3. Видение
Начали фантазировать. Сначала шло легко: лидер российского рынка,
выход на международные рынки, кардинальное повышение эффективности…
Споткнулись на теме R&D: часть группы (старая команда) предлагала делать ставку на собственные разработки и создавать свои модели, другая часть
(новая команда) ратовала за радикальное сокращение своего R&D-центра и закупку разработок западных компаний.
4. Две стратегии развития – размежевание, батл
Группа была разделена на «западников» и «почвенников»: одни были за переориентацию на западные разработки, другие – за то, чтобы сделать ставку на свои прорывные технологии, обогнав на крутом повороте международных коллег. Фактически это разделение развело старую и новую команды.
Были найдены названия стратегий: «Петр Первый» (берем западное) и
«Гагарин» (создаем свое). Спор приобрел резкий эмоциональный характер.
Взрыв приближался – энергия била ключом.
Размежевались.
5. Поиск третьей стратегии – объединение
Перемешали группы и поставили задачу проанализировать плюсы и минусы каждой из стратегий, а затем нашли третий вариант. Поняли,
что стратегия «Гагарин» нереалистична: да, есть крутые разработки, но совсем нет компетенций, которые обеспечили бы приемлемую экономику
(себестоимость) новых продуктов. Один раз (первыми в мире запустить летающий автомобиль) можем, а вот сделать из этого продукт… увы,
нет. Вариант «Петр Первый» (убираем свой R&D-центр и покупаем технологии на Западе) – тоже проигрышный: он замыкает компанию на

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
112
стагнирующий российский рынок, а для международной конкуренции не хватает оригинальных разработок (быть лидерами в себестоимости – тоже не наш вариант). Стратегия «Петр Первый» обрекает компанию на локализацию и медленное умирание.
Найти третий вариант было невероятно сложно. Но вот он мелькнул и оказался весьма оригинальным: сохраняем свой R&D, но новые модели не производим сами, а размещаем заказы на китайских заводах. Эта стратегия была противоположна обеим первоначальным концепциям: в отличие от стратегии «Петр Первый» предполагалось сохранить громадный R&D-центр,
а в отличие от стратегии «Гагарин» не предполагалось производить новые модели у себя. Новая стратегия вдруг всем понравилась: «почвенники»
могли продолжать мечтать о «своем пути» – своих разработках и завоевании международного рынка, а «западники» понимали, как будет задействован более эффективный иностранный ресурс – пусть и не западный, а восточный.
Стратегия была названа «Русское яблоко».
Объединились.
6. Стратегические инициативы
Стратегия «Русское яблоко» была доработана до конкретных инициатив
7. Социодрама «Путь к цели»
В ходе выделения ролей появились две оригинальные роли: Кулибин и
Китайцы. Начался импровизационный спектакль. В середине пути стратегия рухнула: оказалось, что Кулибин и Китайцы несовместимы – они не могут делать общее дело. От полного провала спас Помощник, который перевез
Кулибина в Китай, а Китайцев в Россию. Безнадежность была преодолена, цель достигнута. Нельзя сказать, что команда ликовала: сомнения оставались – но свет в туннеле появился, и вздох облегчения прозвучал.
8. Доработка стратегии «Русское яблоко» и инициатив
Сформулировали дополнительную инициативу: обучение русских чудо- инженеров английскому языку и кросс-культурной коммуникации. Более того,
команда решила, что нужно делать распределенный российско-китайский центр с частичным расположение в Китае и сразу с китайскими сотрудниками;
было также принято решение даже опытные образцы сразу собирать в Китае.
9. Персональная ответственность
Декларировали принцип «один человек – одна стратегическая инициатива». Участники подошли к инициативам и вызвались быть их лидерами. Затем обсудили механизм управления реализацией инициатив.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
113
Сессии по развитию организации
и тимбилдинги: в чем разница?
Включение в программу испытаний и игр роднит глубинную фасилитацию с классиче- ским командообразованием. Этому особенно способствует тот факт, что в большинстве тео- рий командной эффективности главным фактором сильной команды выступает наличие общей цели (иногда говорят – «сверхцели»)
18
. Поэтому тренеры по тимбилдингу часто включают в программу чисто фасилитационный элемент – обсуждение общекомандной цели, а глубинные фасилитаторы, как мы только что видели, добавляют в программу игры и испытания, похожие на те, которые используются в тимбилдинге. И все же, несмотря на сходство, между этими двумя жанрами есть принципиальное различие: игры и испытания в тимбилдинге достаточно универсальны – они направлены на совершенствование командного взаимодействия и повы- шение сплоченности, в то время как игры и испытания, применяемые в рамках глубинной фасилитации, уникальны – они моделируют обсуждаемую в рамках сессию тему и помогают прожить ее и лучше разобраться в ней.
Как выглядит типовая логика тимбилдинговых тренингов? «Мы хотим быть единой командой. Первое: нам нужна общая цель – вырабатываем реальную общую цель. Второе: нам нужно умение сотрудничать – учимся сотрудничать на примере классических тимбилдинго- вых игр».
Совершенно иначе устроена глубинная фасилитация: «Мы хотим разработать цель и путь к ней. Начинаем с выработки/уточнения общей цели (пока все похоже); затем играем в уни- кальную, разработанную под задачу игру (или проходим испытание), где моделируем движе- ние к цели и главные вызовы, заложенные в этом движении. Через игру не только глубже пони- маем, что нужно сделать, чтобы дойти до цели, но и запускаем те внутрикомандные изменения,
которые станут катализатором общеорганизационных изменений».
Потому игры подбираются совершенно по-разному. Для сплочения команды нам нужны игры, которые учат взаимодействовать и работать в одной команде. Существует «золотой пул»
таких игр – главное, чтобы участники не играли в них раньше. Для глубинной фасилитации нужна уникальная игра (или испытание), которая послужит участникам узнаваемой моделью жизни в организации и с помощью которой можно будет разыграть прошлое, настоящее и буду- щее. Подобрать готовую игру такого рода чаще всего невозможно – ее необходимо придумать.
«Путь к цели» в этом смысле – не игра, а рамка, которую глубинный фасилитатор прямо в ходе сессии насыщает уникальным содержанием.
18
Посмотрим, например, на модель командной эффективности GAIN: Goal – единство целей, Alignment – согласованность ролей (полномочий и ответственности), Individuals – сильные люди и Norms – взаимодействие на базе единых норм. Модель разработана на основе исследования эффективных и неэффективных команд, и единство целей, как мы видим, один из глав- ных факторов. Подробнее см. https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p17884/