Файл: Как спасти или погубитькомпанию за один день. Технологии глубинной.pdf

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
98
Фасилитатор. Давайте обсудим вчерашний день. Какие впечатления?
Какие мысли?
В ответ – веер отдельных высказываний от «все окей, нормально прошли…» до «фасилитатору следовало вначале пройти этот маршрут самому и учитывать физические возможности людей» (к слову, с последним замечанием я полностью согласен – и теперь всегда так и делаю).
Фасилитатор. Да, маршрут оказалась труднее, чем мы договорились, –
я беру на себя за это ответственность. Мы не планировали столь сложного маршрута, но из-за моей ошибки так вышло, что вам пришлось идти на грани возможного – а иногда и за гранью физических возможностей группы. Насколько хорошо вы справились с такой экстремальной задачей?
Давайте оценим по шкале от 0 до 10. (Раздает пульты, которые
позволяют осуществлять анонимное интерактивное голосование.
) При оценке учитывайте и скорость движения, и оптимальность выбранного маршрута, и слаженность команды, и общую удовлетворенность.
Топ-менеджеры нехотя голосуют. На экране появляется результат:
удовлетворенность так себе – на троечку.
Фасилитатор. А теперь я хочу задать еще один вопрос. А кто хотел идти?.. Кому хотелось пройти через такое испытание?.. Бывают же любители экстремальных испытаний. Были ли такие?.. Давайте проголосуем.
Топ-менеджеры голосуют, уже охотнее (голосование по-прежнему анонимное). Оказывается, что хотели буквально несколько человек –
остальные не хотели вовсе. Результаты голосования у всех перед глазами.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
99
Фасилитатор. А почему же вы пошли?
Вот это для участников неожиданный вопрос – разговор зримо оживает.
Топ-менеджеры (горячо и вразнобой).
– Мы не знали, на что подписываемся!
– Не было информации, а нас никто не спрашивал.
– Пошли, потому что Виктор Олегович [президент компании. – М. Р.] попросил.
– Потому что это командное мероприятие…
Фасилитатор. А теперь представьте себе, что каждый из вас принял бы личное решение пройти этот маршрут. Скажем, дело чести. Или на спор.
Или потому, что в конце пути ждет клад на миллиард долларов. А может быть,
чтобы спасти жизнь близкому человеку. Вы смогли бы пройти лучше? Давайте проголосуем.
Топ-менеджеры азартно голосуют. Результаты показывают, что еще как смогли бы – в сто раз лучше бы прошли. Прошли бы просто идеально!
Фасилитатор поворачивается к Виктору Олеговичу и внимательно смотрит ему в глаза. И молчит. Проходит секунда. Еще одна. Еще секунда…
Виктор Олегович вскакивает и начинает в прямом смысле бегать по залу: у него взрыв мозга.
Виктор Олегович. Да, я все понял! Ну ведь ровно то же самое происходит в бизнесе: вы не хотите идти в рыночное поле! Вас устраивает монопольное положение компании. Вы все делаете нехотя, только ради меня.
Я пляшу перед вами, маню, зазываю, объясняю, бью вас палкой – но вы не
хотите
! Я тяну вас, как упрямых ослов. И поэтому у нас ничего не получается.
Одно бесконечное болото. Ладно бы вы не хотели только сессий… Но вы и к стратегии относитесь так же – изображаете что-то ради меня! Я так больше не
хо-чу
! И не буду больше никого никуда насильно тянуть!
Гробовая тишина. Групповое бессознательное рассечено и
распласталось снаружи. Корневой конфликт организации обнажен. Очень
страшно: сейчас взорвется!..
И тут начинают звучать голоса людей, которые сбивчиво говорят, что они-то верят в стратегию и считают, что оставаться в монопольном поле смертельно опасно, что они хотели бы идти в рынок… Это говорят два человека. А следом прорывается наконец рык менеджмента – люди впервые говорят правду.
Топ-менеджеры.
– Идти в рынок бессмысленно!
– Мы ничего там не заработаем!
– Это идиотская корпоративная игра. Это – мода…
– В сто раз больше денег можно заработать, пользуясь своим административным ресур- сом и монопольным положением.
– Да, мы не хотим этим заниматься, потому что это глупость!
Уф-ф-ф… Какое облегчение наступает у фасилитатора! И какое облегчение испытывает группа! Вместо притворства люди впервые глаза в глаза говорят своему президенту правду.
Начинается – опять же впервые – содержательный разговор о выгодах и рисках монопольного положения, о фортуне, о столкновении льдин, когда ссорятся элитные кланы, о рынке, о выгодах неполитизированного бизнеса,
о способности и неспособности компании работать на свободном рынке…

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
100
Да, это – тот разговор, который ведут между собой топ-менеджеры старой команды где-нибудь на даче, в кулуарах и когда хорошо выпьют. И он впервые выплескивается наружу.
За остаток дня фасилитатору и команде не удается завершить разговор о стратегии и о балансе между развитием монопольного бизнеса и выходом в рыночный сегмент, но по крайней мере об одном команда точно договаривается: президент больше не будет «тянуть осликов» туда, куда они не хотят. Либо все вместе решили и всерьез делаем – либо дискутируем, чтобы принять общее решение. Если решение принято, а человек не готов всерьез его исполнять, он должен уйти.
…Наутро после эмоционально тяжелого провального испытания я знал,
как вести разговор. Но я потерпел поражение: представленный выше диалог выдуман – это мои мысли о том, «как надо было бы фасилитировать», которые я записал, выйдя с сессии. В действительности я не сумел раскачать людей на откровенный разговор – и ничего осмысленного мы не обсудили. Сессия была неудачной от начала до конца: плохое, слишком тяжелое, бессмысленное испытание – и после него вялый никчемный разговор…
А после сессии я рассказал президенту, как ситуация выглядит моими глазами: никто ничего не хотел – все шли из-под палки. А президент в ответ сказал, что ровно так все происходит и в работе. Он не стал дожидаться очередной сессии и рассказал команде о своем открытии на ближайшем заседании правления. Люди в ответ промолчали. Затем мы собрали стратегическую сессию – в офисе, без выезда и испытаний – и начали ее с простенького тезиса: ни одну стратегию нельзя реализовать без поддержки менеджмента. Если делать бизнес из-под палки, это занятие будет таким же унылым, как и путешествие по болоту. Банальная истина, но очевидна она стала только после испытания (собственно, из-за провала этого испытания).
И обсуждение наконец сдвинулось с мертвой точки. Я был безумно счастлив:
толчок, полученный в ходе первой сессии, был все же отрефлексирован,
глубинный конфликт вскрыт – и изменения начались…

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
101
Этические аспекты испытаний
Отталкиваясь от изложенных примеров, зададим себе еще один очень важный вопрос:
должны ли первый руководитель и вся команда дать согласие на участие в испытании? И
должны ли все заранее понимать уровень сложности?
Даже про первого руководителя ответ не так уж однозначен. Безусловно, человек дол- жен дать согласие на испытание, понимать уровень сложности и (обязательно!) быть готовым лично участвовать в испытании. Но согласие согласию рознь: декларируемое согласие не все- гда предполагает реальное осознание всех психологических сложностей и последствий испы- тания. Сказав «да», первый руководитель в ходе испытания может оказаться к нему не готов.
При этом остановить процесс чаще всего уже невозможно. Будем честны до конца: глубинный фасилитатор не всегда в полной мере понимает, насколько сложным будет испытание для дан- ной конкретной группы, и ему неведомо, какие драконы могут обнаружиться в групповом бес- сознательном. Фасилитатор должен готовиться – пройти заранее испытание сам, продиагно- стировать проблемы команды. Но он не бог и может что-то не предусмотреть.
Еще менее однозначен ответ относительно согласия команды. Конечно, будет честно,
чтобы команда все знала и осознанно и ответственно дала согласие, ясно представляя себе уро- вень сложности испытания. Однако на практике эти требования довольно часто несовместимы:
если люди будут отвечать честно, они откажутся от испытания; при этом наличествующий кон- формизм требует от них соглашаться со всем, что предложит первый руководитель. Поэтому в реальности мы нередко вынуждены ограничиваться формальным согласием команды, осозна- вая всю его формальность, и по факту испытание оказывается для многих неожиданностью,
к которой далеко не все морально готовы. Но это моделирует жизнь: не все готовы к сложно- сти своих задач, и формальное согласие занять должность не означает реальную готовность справляться со всеми ее вызовами. Кроме того, топ-менеджеры все же не малые дети: когда они, зная объективную сложность испытания, говорят «да», то берут на себя ответственность,
и, даже если это «да» порождено конформизмом и нежеланием потерять лицо, мы можем и должны к нему относиться как к ответственному заявлению взрослого человека.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
102
Испытания: резюме
Подведем итог обсуждения испытаний как элемента глубинной фасилитации:
1. Для процедурной и структурной фасилитации испытания не требуются. Они могут быть включены в повестку корпоративного выезда как развлекательный элемент, но в этом случае не имеют отношения к теме сессии.
2. Испытание само по себе необязательно ведет к командной сплоченности – оно может создавать взаимное раздражение и отчуждение.
3. Включая испытание в программу сессии, нужно подбирать его так, чтобы оно симво- лически отражало то «испытание», которое команде предстоит пройти в бизнесе.
4. Испытание должно быть по возможности подлинным. Когда команда «отрезана от мира на необитаемом острове», в этом, конечно, есть определенная доля условности: все- гда можно позвонить по мобильному и попросить вывезти вертолетом. Но все же звонить не хочется, вертолет вызывать дорого, а без вертолета выбраться с острова действительно невоз- можно. Испытания с высокой долей условности (лезем по скале на гору, хотя рядом идет дорога), в том числе классический веревочный курс, воспринимаются хуже.
5. Сложность испытания нужно подобрать так, чтобы оно поначалу казалось почти непро- ходимым, но в действительности практически гарантировало успех. Заранее добиться такого баланса сложно, поэтому идеальное испытание – такое, где фасилитатор (или отдельный веду- щий) может регулировать уровень сложности прямо по ходу дела, избегая чрезмерной легко- сти, но обеспечивая финальный успех команды.
6. Необходимо заранее подробно обсудить испытание с первым руководителем, показы- вая и сложности, и риски для команды. Первый руководитель при этом должен быть большим энтузиастом приключений и, конечно же, хотеть пройти испытания лично.
7. Важно получить от команды согласие на прохождение испытания – хотя бы формаль- ное, а по возможности – реальное.
8. Начинать сессию следует не с испытания, а с серьезного разговора о бизнесе. Необхо- димо объяснить участникам роль испытания в глубинной сессии.
9. После испытания требуется очень серьезная рефлексия с выходом на выводы, относя- щиеся к команде и организации. Эту рефлексию невозможно сделать на ходу – для нее нужно выделить специальное время.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
103
Игры
А теперь обратимся к играм: есть ли для них место в рамках глубинной фасилитации?
Я с очень большой осторожностью отношусь к играм. В то время как испытание вызывает подлинные эмоции и тем самым способно смоделировать реальную жизнь, игра чаще всего воспринимается адекватными участниками как что-то ненастоящее, не задействует глубинные эмоциональные пласты и оказывается менее полезной, чем разговор о настоящих проблемах.
Конечно, есть умельцы создавать «бурю в стакане воды» и возгонять игровые эмоции до вселенских масштабов. Самым известным мастером такой возгонки является Александр Алек- сейчик. Его подход получил название «жесткая группа». В 1990-х годах я несколько раз участ- вовал в его жестких группах и сейчас воспроизведу по памяти один из эпизодов его работы
16
Алексейчику_Ира.'>Жесткая группа по Алексейчику
Ира. Я не умею быть жесткой – и это мешает мне в жизни.
Алексейчик. Будем учиться здесь и сейчас – зачем откладывать? Есть ли среди присутствующих человек, который тебе неприятен?
Ира. Да, есть.
Алексейчик. Тогда я даю тебе задание: ты должна прямо сейчас посмотреть на этого человека и оскорбить его.
Ира молчит.
Алексейчик. Ну, что?..
Ира. Я не могу. Тот человек ни в чем не виноват. Я просто не могу его оскорблять. И я не хочу говорить, кто он.
Алексейчик. Он тебе неприятен?
Ира. Да.
Алексейчик. Он об этом знает – или ты общаешься с ним как ни в чем не бывало?
Ира. Не знает.
Алексейчик. Значит, ты врешь ему в глаза. Дело не в том, что ты мягкая, – ты фальшивая.
Алексейчик ждет, Ира молчит.
Алексейчик. Смотри: ты не выполнила мое задание. У меня нет недостатка в жесткости – так что я тебя накажу. Иначе пострадает эффективность нашей группы – все решат, что задания можно не выполнять.
Готова?
Ира. Да, готова.
Алексейчик. Попроси любого человека из этой группы, чтобы он тебя оскорбил. Если он откажется это сделать, ты будешь удалена из группы.
Ира. Саша, пожалуйста, оскорби меня.
Саша. Ты дура.
Алексейчик (Ире). Тебя это задело? Отвечай правду!
Ира. Нет.
16
Сам Александр Алексейчик называл свой метод «интенсивная терапевтическая жизнь», а понятие «жесткая группа»
не использовал: https://www.psychologos.ru/articles/view/intensivnaya-terapevticheskaya-zhizn-po-alekseychiku
. Александр живет в Вильнюсе. Сейчас он уже немолодой человек. Он продолжает работать и проводить жесткие группы, но, насколько я знаю,
делает это очень редко.

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
104
Алексейчик (Саше). Ты халтуришь. Что такое «дура»?! Ты найди слабое место Иры – оскорби ее так, чтобы ей стало больно…
Игорь (вскакивает, обращается к Алексейчику). Александр Ефимович,
прекратите, так нельзя!..
Алексейчик (всем). Каков, а? Настоящий мужчина: встал на защиту женщины! А все остальные промолчали… Стыдитесь!.. Вот только Игорь забыл, что за все в этой жизни приходится платить. Хочешь быть настоящим мужчиной – плати. А плата будет такая: раз ты не даешь нам работать с Ириной,
она будет удалена. Ирина год ждала в очереди, чтобы избавиться от своей мягкости, и теперь из-за того, что ты решил стать мужчиной, она должна встать и уйти.
Ира плачет, мужчины вскакивают… Атмосфера накалена так, что спичка может вспыхнуть, не прикасаясь к коробку.
Вот такая «интенсивная жизнь». Этот пример наглядно показывает, что условные ситу- ации могут вызывать нешуточные страсти – ничуть не меньшие, чем работа или физическое испытание. Люди полностью забывают несерьезный, игровой по своей сути характер происхо- дящего и готовы всерьез перегрызть друг другу или ведущему горло. Примерно то же самое происходит и в жизни.
Алексейчик – непревзойденный мастер раскачки эмоций на пустом месте. При этом эти- чески его метод вызывает серьезные вопросы. В 1990-е годы мы об этом не задумывались
(как, впрочем, и о многих других этических вопросах), поэтому основатель «ЭКОПСИ» Вла- димир Столин использовал методологию жесткой группы для некоторых специальных тренин- гов. Например, с помощью жесткой группы мы в 1995 году готовили кандидатов в президенты
России. Я помню два таких кейса – это были действующие политики, о которых сегодня забыли;
выставлять свои кандидатуры на выборы они так и не стали. Жесткая группа дала им очень мощный инсайт: президент не должен играть по правилам фасилитатора и впадать от этого в эмоции – президент (и даже будущий президент) должен устанавливать свои собственные правила. В числе прочего мы обсудили с несостоявшимися кандидатами, что если игра фаси- литатора неэтична, то будущий президент должен отказаться играть по таким правилам. Кан- дидаты, с которыми мы работали, были впечатлены и раздавлены. Жесткая группа «размазала»
их личности, но не помогла собрать их обратно. По сути, это было тоже своего рода испыта- ние – с теми, кто собрался сыграть в игру под названием «кандидат в президенты», и я думаю,
что по отношению к ним такое испытание допустимо и даже полезно: оба кандидата, получив травматический инсайтный опыт, раздумали участвовать в президентской гонке. По отноше- нию к другим такие методы недопустимы.
Это длинное отступление от темы фасилитации как таковой призвано показать, что игра способна вызывать настолько подлинные эмоции, что люди забывают про ее условность.
Поэтому, вопреки моим многолетним убеждениям, сегодня я признаю, что игры могут быть действенным инструментом глубинной фасилитации. Расскажу об одной такой игре, которую разработал Павел Безручко, мой друг и партнер по бизнесу. Она называется «Путь к цели»
и использует методы социодрамы. Это даже не стандартная игра, а скорее метафорическая игровая «рамка», которая может наполняться разными персонажами и сюжетами и решать раз- личные задачи.
Игра «Путь к цели»
Представим себе, что наша сессия посвящена визуализации будущего:
мы конструируем видение – бизнес-стратегию, или разрабатываем план

М. Розин. «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»
105
организационной реформы, или прорабатываем какую-то конкретную инициативу. Предположим, что мы уже провели рациональный диалог и очертили контуры будущего. Теперь мы хотим, с одной стороны,
детализировать это будущее, продумать факторы успеха и риски, с другой –
добавить эмоциональный компонент, а с третьей – пробудить коллективное бессознательное, чтобы оно выступило своего рода оракулом – предсказало победу или поражение.
Сначала мы распределяем роли. Каждую роль будет исполнять один из участников (иногда можно объединить двух-трех человек в одной роли).
Действующие лица
Компания (чаще всего это первый руководитель – именно ему правильнее всего сыграть Компанию)
Заинтересованные группы:
• Клиенты (две-три роли)
• Государство/общество/власть
• Поставщики (одна-две роли)
• Сотрудники (одна-две роли)
• Бизнес-сообщество – банки, инвесторы (еще одна роль)
• Конкуренты
Дальше идут самые интересные роли – своего рода джокеры: «внешние обстоятельства». Обычно я называю их так:
• Черный лебедь
• Белый лебедь
Лебеди – это крайне маловероятные события, которые драматически влияют на бизнес компании в позитивную (Белые лебеди) или негативную
(Черные лебеди) сторону. Таких лебедей можно «выдать» в игру, например,
пять: один белый, один черный и три лебедя неизвестного цвета.
Можно раздать также в качестве ролей только что намеченные стратегические инициативы. В итоге у нас появится человек, играющий
Инициативу по выходу на рынок Индии, или человек – Инициатива «Создание дешевого аутсорсингового центра в Воронеже».
И последняя группа – Помощники. Это могут быть Консультанты, с которыми компания может советоваться, или Друзья, которые могут оказать действенную помощь (друзья во власти, «решатели проблем», юристы и т. п.).
Конкретная процедура раздачи ролей непринципиальна: участники могут выбрать себе роль сами, или выдать роли друг другу, или просто получить их от фасилитатора.
После распределения ролей нужно организовать время и пространство;
скажем по-другому: расположить время в пространстве. Для этого я рисую через весь зал длинную линию, начало которой символизирует сегодняшний день, а конец отражает срок, на который планируется будущее: если делаем стратегию до 2025 года, то финальная точка – это, соответственно, 2025 год.
Линию необходимо разделить на отрезки-«шаги» (например, годы) так, чтобы получилось примерно пять – десять шагов.