Файл: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов всех форм обучения.docx

После этого дается краткий анализ состояния производственной и финансово – экономической систем организации, который включает:

а) анализ производственно–хозяйственной деятельности по элементам: кадры производства, средства труда, технология производства, производственные функции, производственная структура, готовая продукция, внешние организационно – хозяйственные связи;

б) краткий анализ финансового баланса организации в разрезе основных финансово–экономических показателей, характеризующих состояния исследуемого объекта за последние несколько лет (3–5 года);

в) SWOT – анализ

• 
  поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде;
  
• 
  поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости;
  
• 
  поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз;
  
• 
  поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.
  

По результатам анализа необходимо сделать вывод о реалистичности поставленных (заявленных) целей организации, резюмировать перечень потенциальных проблем (угроз), которые могут возникнуть в ходе реализации целей, а также обозначить перспективные направления (возможности) для развития.

Здесь также целесообразно представить краткое описание действующей стратегии организации.

Соответственно, во втором параграфе главы предложенный проект может иметь различную направленность: как проект использования организацией возможностей для развития; как проект, предусматривающий механизм защиты от потенциальных угроз.

Необходимые данные для выполнения аналитической части могут быть получены на основе, действующей в организациях системы плановых, учетных, отчетных и статистических документов; системы оперативного учета, который ведут технические, экономические, производственные и т.п. подразделения и службы; из методических и нормативных документов, регламентирующих деятельность организаций и их производственных подразделений, звеньев и уровней управления, а также на основе данных опроса, наблюдений и экспертных оценок.

Подробное описание технологии проведения такого анализа представлено в методических указаниях к прохождению производственной практики. Следует сопровождать таблицы диаграммами и выводами по каждому рассматриваемому показателю. Чтобы оценить состояние того или иного показателя, его нужно сравнить в динамике за несколько лет, с нормативным или плановым значением, с величиной данного показателя в других структурных подразделениях, в отрасли, в регионе. Выводы по таблицам и диаграммам должны выводить на 2–3 рекомендации, одна из них является темой курсовой работы.

---

Формулирование идеи и цели проекта является результирующим документом аналитической части курсовой работы.
2.2 Содержание разрабатываемого проекта

Во втором пункте содержится описательная часть проекта.

2.2.1 Инициация проекта

Сначала необходимо провести инициацию проекта – убеждение руководства организации в необходимости выполнения проекта и его осуществимости. Следует описать цели проекта, средства и технологии достижения этих целей, рассчитать затраты и ожидаемую отдачу, сформулировать допущения и ограничения проекта. Получение одобрения проекта со стороны спонсора предполагает выпуск распорядительных документов и назначение руководителя проекта.

На данном этапе формируется концепция разрабатываемого проекта – Устав проекта (см. Таблицу 4).

Таблица 4 – Устав проекта

№ п/п	Основные параметры проекта	Описание параметров проекта
1	Полное наименование проекта
2	Обоснование целесообразности проведения проекта (причины инициации проекта)
3	Цели проекта (по SMART критериям)
4	Содержание проекта (задачи и основные мероприятия, механизм их реализации)
5	Критические факторы успеха
6	Ожидаемые результаты проекта
7	Бюджет проекта
8	Сроки реализации проекта
9	Источники финансирования
10	Ограничения и допущения проекта

При формировании целей проекта применяйте правило SMART:

Specific – конкретная;

Measurable – измеримая в смысле возможности применения измеримых индикаторов;

Agreedupon – согласована всеми заинтересованными сторонами;

Аchievable – достижимая в смысле достаточно благоприятных внешних факторов;

Realistic – реалистичная в смысле достаточности ресурсов проекта;

Тimed – определена дата достижения цели.

---

Необходимо построить дерево целей проекта. Дерево целей — это информационная модель проекта в виде схемы, отражающей представление главной цели в виде подцелей (см. Рисунок 1).



Рисунок 1 – Дерево целей проекта
Далее следует определить содержание этапов жизненного цикла проекта (см. Таблицу 5).

Таблица 5 – Этапы жизненного цикла проекта

Характеристика	Инициация	Планирование	Реализация и контроль	Завершение
Период
Основные работы
Вехи
Сложности

2.2.2 Анализ осуществимости проекта

Для анализа осуществимости проекта используется экспертная оценка:

Этап 1. Определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта

Этап 2. Ранжирование факторов в порядке убывания приоритетности

Этап 3. Оценка весомости (значимости) каждого из перечисленных факторов (сумма весов всех факторов должна быть равна единице)

Этап 4. Проект оценивается экспертами по каждому из факторов (критериев оценки). Используемая шкала – от 0 до 10 баллов, где 10 баллов – максимальная оценка фактора.

Этап 5. Экспертная оценка влияния каждого фактора получается путем перемножения веса (значимости) каждого фактора (Wi) на его бальную оценку (Bi). Интегральная экспертная оценка осуществимости проекта определяется как сумма произведений ( ) и заносится в таблицу 6.

Таблица 6 – Результаты экспертной оценки осуществимости разрабатываемого проекта

Наименование фактора	Вес фактора (Wi)	Бальная оценка (Bi)	Оценка степени влияния фактора (Wi·Bi)
Интегральная оценка осуществимости проекта

---

Близость полученной интегральной оценки осуществимости проекта к 10 баллам свидетельствует о благоприятных возможностях реализации проекта, и соответственно его осуществимости по оценкам экспертов.

2.2.3 Определение стейкхолдеров проекта и их анализ

В данном пункте необходимо определить участников (стейкхолдеров) проекта. Участники проекта – физические и юридические лица, чьи интересы связаны с реализацией проекта. В зависимости от типа проекта может быть разное количество участников. (см. Рисунок 2). Целесообразно составить наиболее полный список стейкхолдеров, проанализировать для каждого из них положительные и отрицательные последствия от выполнения проекта.



Рисунок 2 – Участники проекта

Необходимо также рассмотреть возможный вклад стейкхолдеров в осуществление проекта, а также возможное противодействие в случае, когда проект имеет некоторые отрицательные последствия для стейкхолдера. Результаты анализа групп влияния, интересы которых необходимо учитывать при осуществлении проекта, целесообразно представить по форме таблицы 7.

Таблица 7 – Результаты анализа интересов участников проекта

Стейкхолдер	Положительное влияние на проект	Отрицательное влияние на проект	Политика

Следует учитывать, что между заинтересованными сторонами могут возникать конфликты интересов, которые приводят к неэффективной реализации или даже закрытию проекта.

Используя информацию, представленную на рисунке 3, заполните таблицу 8.



Рисунок 3 – Цели проекта и конфликт интересов

Неполнота выявления заинтересованных сторон и учета их интересов – важный фактор, имеющий негативное влияние на результаты проекта.

Таблица 8 - Анализ целей стейкхолдеров разрабатываемого проекта

---

Стейкхолдеры	Цели стейкхолдеров	Цели проекта	Примечание

Интересы стейхолдеров могут меняться на разных стадиях реализации проекта.

2.2.4 Планирование проекта

Основная цель планирования – построение модели реализации проекта для координации деятельности всех участников (см. Рисунок 4).



Рисунок 4 – Процессы планирования проекта

Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения и внесения изменений в проект.

В ходе выполнения курсовой работы необходимо рассмотреть и документировать все этапы планирования работ, представленные на рисунке 5, составить матрицу ответственности (см таблицу 9). Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.



Рисунок 5 – Этапы планирования работ

Таблица 9 – Матрица ответственности

	Председатель заказчика проекта	Куратор проекта	Руководитель проекта	СП 1	СП 2	СП 3	СП 4
Организационное обеспечение проекта / Разработка проектной документации	У	К У	К В
Составление бизнес-плана проекта	В	И С	К
Закупка технологичного оборудования/материалов	У	И С	К В		И В	И В	И В
Проведение реконструктивных подготовительных работ на производственной площадке	У	И С	К		В	В	В
Доставка и монтаж производственного оборудования	У	И С	К		В	В	В
Работа 1	У	И С	К	В		В
Работа 2	У	И С	К В				В
…
Разработка технического паспорта	У	И С	К В	И	И	И	И
Подписание документов	У	И С	К В	В	В	В	В
Ввод объекта в эксплуатацию	У	И С	К В	В	В	В	В

---