Файл: Оптимизация системы кадрового документооборота.docx

б) Система стимулирования персонала должна задействовать и охватить все категории персонала. Так, зачастую внимание уделяется лишь на персонал производственных и коммерческих подразделениях, которые занимаются непосредственно основным видом деятельности, что, в свою очередь, приносит прибыль предприятию. Однако для работников офиса так же важно разработать систему материальных и нематериальных стимулов, что позволит добиться от данной категории персонала улучшения качества труда, принимаемых управленческих решений и непосредственной реализации поставленных задач.

в) Выбор того или иного стимула должен быть всецело обоснованным. Прежде чем выбирать вариант стимулирования персонала, необходимо собрать информацию об реальных потребностях сотрудников. В том случае, если потребности сотрудников кардинально различны, необходимо использовать «принцип адресности», который позволяет осуществить подбор стимулов в индивидуальном порядке для каждого конкретного сотрудника или же каждой категории персонала, что более реально и возможно выполнить.

г) Программа стимулирования труда должна носить непрерывный характер, но при том постоянно обновляться, то есть содержать «эффект новизны». Нельзя, например, допустить, чтобы вознаграждение работника стало безосновательным, обыденным явлением в компании, обязательством со стороны нанимателя.

Специалистам в сфере кадрового дела необходимо обязательно помнить о том, что процесс мотивации и стимулирования персонала к труду – явление достаточно динамичное. При этом, управленцу необходимо учитывать факт того, что вознаграждение должно наступать только лишь после того или иного достижения сотрудника. Однако временной промежуток не должен быть очень большим, поскольку это заставит думать сотрудника о невыполнении обещания, что в итоге будет иметь негативный итог, а не как ожидалось – положительный эффект.

Основными является материальное и нематериальное стимулирование. Рассмотрим данные варианты стимулирования более подробно и всесторонне.

Одним из направлений стимулирования труда, в том числе в организациях Российской Федерации, является материальное стимулирование. Вопреки тому, что, помимо материального стимулирования, существует широкий перечень инструментов нематериального стимулирования, все же наибольшую популярность имеет стимулирование материального характера. Данный способ стимулирования представляет собою комплекс мер финансовой помощи работникам, куда включены все выплаты, осуществляемые субъектом хозяйствования в счет работника.

---

По воздействию на поведение сотрудника все стимулирующие воздействия целесообразно структурировать следующим образом:

- пассивные воздействия, то есть действия нанимателя, которые не оказывают непосредственного влияния на работников, а представляющие собою условия поведения в трудовом коллективе (нормы и нормативы, правила поведения и осуществления определенных действий);

- активное влияние на конкретных работников, часть трудового коллектива (цех, бригаду или отдел) и на коллектив в совокупности.

Важнейшим и максимально эффективным инструментом материального стимулирования является система оплаты труда, иначе говоря, – заработная плата, получаемая работником. Оплата труда представляет собою ключевой фактор стимулирования труда.

Существует и обратная сторона материального стимулирования – это не вознаграждение, а, наоборот, – лишение работника материальной составляющей, а, иначе говоря, наличие системы штрафов.

Штрафы и иные взыскания, иначе говоря, удержание части заработка, также имеют отношение к системе материального стимулирования. Однако, специалистам необходимо учитывать, что превосходство удержаний над выплатами стимулирующего характера может оказаться плачевным и принести в итоге обратный ожидаемому эффект, например: нездоровый, высокий уровень текучести кадров и отрицательную динамику показателя производительности труда. Ввиду сказанного необходимо постоянно соблюдать баланс между вознаграждением и взысканием. Последнее необходимо применять лишь в случаях, когда предупреждения на работника уже не действуют.

Одним из направлений материального стимулирования является премирование, в том числе дифференцированная система премирования, поскольку повышение заработной платы считается менее эффективным, чем начисление премий, стимулирующих надбавок, доплат. В данном случае работник видит связь между достижением результатов и вознаграждением. Такая система стимулирования рентабельна и для самого руководителя, так как сотрудник будет стараться делать работу более усердно, профессионально с пользой для хозяйствующего субъекта.

Льготы выступают еще одним примером не денежной, однако, материальной формой стимулирования. Примером льгот могут выступать такие, как оплата различных услуг, которыми пользуется в своем быту сотрудник: мобильная связь, проезд в общественном транспорте, компенсация стоимости топлива в случае использования собственного транспорта, питание, оздоровления и лечения, компенсация расходов на обучение и расходов на аренду жилья.

---

Подарки, призы, лотереи. Данное направление стимулирования способно значительно поднять рабочее настроение и моральный дух сотрудников.

Далее перейдем к изучению нематериального стимулирования труда.

Одной из наиболее важных компонентов процесса стимулирования является нематериальное стимулирование к труду. Нематериальная заинтересованность наравне с материальной, представляет собой один из эффективнейших видов стимулирования по способу воздействия.

Каждый субъект хозяйствования, коммерческая организация стремится к созданию собственной индивидуальной системы нематериального воздействия на желания работников эффективно трудиться.

Нематериальную форму стимулирования труда большинство специалистов определяют как воздействие, которое увеличивает заинтересованность сотрудников и снижает затраты организации по компенсации персоналу их трудозатрат.

К нематериальному стимулированию относятся следующие направления [7, с. 91]:

а) Социальное стимулирование, то есть появление возможности у работника участвовать в процессе управления производством, трудовым процессом и коллективом, возможность самостоятельно принимать отдельные решения.

б) Моральное стимулирование, то есть похвала заслуг работника, постановка его в пример другим сотрудникам, вознаграждение посредством вручения грамоты, размещение информации о заслугах работника на Доске почета или, например, на сайте компании в сети Интернет.

в) Социально-психологическое стимулирование, то есть комфортный климат, минимизация трудовых конфликтов, дружелюбность и сплоченность коллектива.

Осознавая всю значимость и важность вопроса урегулирования процесса стимулирования труда персонала коммерческой организации, специалисты по персоналу все больше и больше усилий прикладывают к поиску новых схем стимулирования работников предприятия, пробуя использовать различные подходы, не все из которых являются по-настоящему эффективными и приносящими требуемого, ожидаемого эффекта для финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Кроме того, необходимо сказать и о том, что в результате не для всех специалистов данная задача вообще поддается решению хоть в какой-то минимальной мере. Достаточно распространены в практике случаи, когда мотивация персонала не срабатывает вообще, или срабатывает, не как нужно предприятию. В результате этого труд работников не достаточно эффективен, а сам работник лишен лояльности и инициативности.

---

Специалисты, которые занимаются вопросами стимулирования труда установили перечень причин, с помощью которых можно разобраться в природе ошибок, касающихся вопросов стимулирования работников. Так, к основным причинам неэффективной системы стимулирования и мотивации относят, в первую очередь, такие как:

• 
  отсутствие системного подхода;
  
• 
  отсутствие всестороннего анализа текущей ситуации и ее дальнейшее прогнозирование;
  
• 
  недостаточную связь или, что еще хуже, ее полное отсутствие между величиной вознаграждения за выполненную работы и эффектом, или результатами данной работы;
  
• 
  сверхнеобходимый перечень наказаний и лишений работника;
  
• 
  непрозрачность, необъективность и невнятность системы для персонала организации;
  
• 
  чрезмерно частая корректировка «правил игры».
  

Изучая вопрос эффективного стимулирования персонала, нельзя не обратиться к опыту зарубежных стран. Япония и США являются традиционными странами, имеющими наиболее эффективную систему трудовой мотивации и стимулирования. Многие десятилетия, предприятия данных стран поддерживают свои системы трудовой мотивации и стимулирования на неизменно высоком уровне, постоянно совершенствуя.

Так, во второй половине 20-го многие услышали и стали перенимать в практику опыт Японии, который иначе называли «японское чудо», появление которого позволило достигнуть положительной динамики по ряду социально значимых показателей развития страны. Это происходило стремительно и в ограниченный временной период. Своим успехам страна обязана применению следующих правил в работе организаций:

• 
  пожизненное трудоустройство работников;
  
• 
  строгие иерархические связи между отдельными работниками, коллективами работников при распределении заработной платы и назначении служебных повышений;
  
• 
  организация эффективного функционирования профсоюзов, деятельность которых была направлена на защиту интересов трудового коллектива.
  

В итоге страна стала обладать высоким уровнем трудовой отдачи, что позволяет минимизировать потери времени, которые связаны с организацией забастовок, саботажей, отказов от работы, от выполнения (полного или частичного) своих профессиональных обязанностей, простоев, протестов. Япония стала обладательницей широких возможностей контролировать качество производимых ресурсов и производить все больше и быстрее высококачественные товары, опережая при этом своих зарубежных конкурентов.

---

Американская система также имеет свои, свойственные только ей особенности трудовой мотивации и стимулирования труда. Так, важнейшими программами, которые смогли повысить мотивацию американского работника специалисты называют следующие:

• 
  программы, которые направлены на максимальное привлечение трудящихся к процессу управления производственным процессом;
  
• 
  программы, целью которых является профессиональное совершенствование персонала предприятия;
  
• 
  программы, которые направлены на реконструкцию самого трудового процесса (пересмотр и расширение перечня трудовых обязанностей, повышение эффективности производственной ротации работников).
  

Крупнейшие работодатели США специальным образом создают предпосылки для максимального усиления трудоактивности и повышения интереса работника в повышении результативности своего труда, дают возможность самостоятельного определения работника в своей внутренней мотивации. Американские компании широко применяют в своей практике как материальные направления стимулирования, так и нематериальные, дающие в сочетании максимальный эффект.

Большую популярность в американской среде приобрела система «Pay for Performance» «плата за исполнение» (или PFP), которая подразумевает под собой, что личный доход каждого трудящегося должен всецело и напрямую быть пропорционален результатам деятельности, достигнутым успехам в работе, что находит свое отражение в применении систем гибкой и переменной оплаты труда. Кроме того в Америке для поощрения работников разрабатывается «пакет услуг», то есть каждый работник может самостоятельно выбрать из определенного перечня вариантов вознаграждений более оптимальные для себя.

Значительную роль в мотивировании персонала играет процесс делегирования полномочий, что означает доверие руководителя в выполнении каких-либо своих функций подчиненному, в том числе в части принятия конкретных решений. С американского опыта получило распространение делегирование полномочий. Здесь немаловажно дать понять подчиненному всю важность правильности принятия решения, от чего будет зависеть эффективность функционирования как отдельного подразделения, так и предприятия в целом. По итогам делегирования должна быть произведена четкая оценка, при этом в случае неудачного делегирования вину на себя должен взять руководитель, поскольку именно он выбирал подчиненного для делегирования ему своих функций. В случае же удачного выполнения подчиненным всех делегированных ему функций все «лавры» должны достаться именно данному сотруднику, что и станет эффективным инструментом мотивации в конкретном трудовом коллективе.

---