Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 2006
Скачиваний: 14
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
входной) квалификации сотрудников может быть различна. Например, для должностных позиций, которые предполагают простые и не требующие специальных навыков операции, невысоки и
Рис. 16.6
Заметное доминирование стандартизации рабочих процессов на диаграмме (рис. 16.7) указывает на стремление организации максимально упорядочить все производственные и коммерческие процессы для повышения производительности труда и снижения издержек.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
завод, почта
Рис. 16.7
Координация работы рабочих групп (бригад, смен и т.п.) осуществляется линейными руководителями, роль которых в условиях максимально нормированной деятельности состоит лишь в контроле за соблюдением стандартов и норм. Примерами такой организации могут быть: завод по серийному производству низкотехнологичной продукции - товаров массового потребления; почтовое отделение.
Диаграмма, изображенная на рис. 16.8, соответствует предприятию, конкурентные преимущества которого проявляются в инновационном характере его продукции (услуг) и технологий (в том числе и технологий управления). Как видно, своим основным стратегическим ресурсом менеджмент такой организации считает своих высококвалифицированных, творчески мыслящих сотрудников. Руководство позволяет им участвовать в принятии важных решений и выбирать для себя наиболее удобные режимы труда, не прибегая к необоснованной опеке со стороны линейных менеджеров.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
инновационная компания с адаптивной структурой
Рис. 16.8
Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. Организационная структура такой компании может представлять собой совокупность оперативно формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.
Принципы группирования работ в организации. Помимо способов координации совместной деятельности важным инструментом построения организации является группирование - объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).
Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:
- упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами;
- достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах;
- устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности,
повышающие объективность их оценивания;
- создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование.
По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:
- знаниям и навыкам (квалификации);
- рабочим процессам и функциям;
- времени;
- выпуску (вид продукции);
- клиентам;
- месту деятельности.
Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.
Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты - к другому, психиатры - к третьему (см. координационный механизм "Стандартизация знаний и навыков").
Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности,
выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.
Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.
Группирование по выпуску (продукции) приводит к формированию подразделений (дивизионов)
по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии - одно по производству бытовой техники, другое - по выпуску автомобилей и т.п.
Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.
Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.
16.3. Базовые элементы организационной структуры
Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы
(органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9).
Традиционная "пирамидка менеджмента"
/\
/ \
/ \
/ \
Институциональный уровень / Высший \
/ уровень \
/ менеджмента\
/──────────────\
/ Средний уровень\
Управленческий уровень / менеджмента \
/ \
/──────────────────────\
/ Первичный уровень \
Технический уровень / менеджмента \
/ \
──────────────────────────────
┌──────────────────────────────┐
│ Работники (исполнители) │
└──────────────────────────────┘
Рис. 16.9
Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.
Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники,
подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.
Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм,
предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой,
приведенной на рис. 16.10.
--------------------------------
<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.:
Питер, 2011.
Пять частей организации по Г. Минцбергу
┌─────────────────────┐
│ Стратегическая │
│ вершина │
└┼─────────┼─────────┼┘
┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐
│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│
│ │ │ │ │ персонал │
│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘
┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐
│ \│/ \│/ \│/ │
│ Операционное ядро │
│ │
└─────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.10
Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или
операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав.
Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.
Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля,
осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом "стратегическая вершина" <1>. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии,
действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.
--------------------------------
<1> Минцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex - вершина.
Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).
Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента <2>. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая
средней линией <3>.
--------------------------------
<2> Регулярный менеджмент - это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения - "регулярный" - означает построение четкой системы менеджмента.
<3> В настоящем учебнике будет использоваться термин "средняя линия" в отличие от варианта "срединная линия", предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации".
В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.
К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений
организации : начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей,
поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.
Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные
(плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.
На рассматриваемой схеме (см. рис. 16.10) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий.
Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности.
Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.
Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.
Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных
<1> подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом "вспомогательный персонал". Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например книжное издательство университета.
--------------------------------
<1> В данной главе не будут рассматриваться аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешнего источника (ресурса),
передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В
отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта.
На диаграмме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.
16.4. Основные организационные конфигурации
1>1>3>2>3>2>1>1>1>1>1>1>
Типы организационных структур. Несмотря на то что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом (рис. 16.11). Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции
(стремления) каждого элемента.
Влияние элементов организации
┌───────────────┐
│ Стремление │
│к централизации│
└───────────────┘
┌────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────────┐
│ Стремление │ │Стремление к автономии│ │ Стремление │
│к стандартизации│ │ и ограниченной │ │ к взаимному │
│ процессов │ │ децентрализации │ │ согласованию │
└────────────────┘ └──────────────────────┘ └────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Стремление к профессиональной координации, автономии и минимизации │
│ влияния администрации │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.11
Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль.
Менеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы).
Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно,
обеспечивая координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е.
выступают за профессионализм.
Техноструктура стремится к стандартизации рабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднюю линию.
Вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений.
Возраст организации, текущие и стратегические цели ее деятельности, а также условия внешней среды обусловливают выбор конкретного типа ее организационной структуры (организационной конфигурации). При этом каждый тип структуры характеризуется доминированием того или иного координационного механизма, а также преобладающим влиянием того или иного элемента. Очевидно,
что эту же мысль можно выразить, используя обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающее влияние того или иного элемента приводит к формированию в организации конкретного типа организационной структуры
(организационной конфигурации). Однако эта организационная структура может в большей или меньшей степени отвечать требованиям внешней среды и соответствовать целям организации.
На основе сопоставления доминирующих в организации координационных механизмов и ключевых элементов ее структуры можно выделить пять основных типов организационных структур (табл. 16.1).
Таблица 16.1
Основные типы организационных структур и их параметры <1>
Организационная структура
Основной координационный механизм
Ключевая часть организации
Простая структура
Прямой контроль
Стратегическая вершина
Бюрократическая организация
Стандартизация рабочих процессов
Техноструктура
Организационная структура
Основной координационный механизм
Ключевая часть организации
Профессиональная организация
Стандартизация квалификации
Операционное ядро
Дивизиональная структура
Стандартизация выпуска
Средняя линия
Адхократия
Взаимное согласование
Операционное ядро,
вспомогательный персонал
--------------------------------
<1> Адаптировано по: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011 (гл. 7. "Дизайн как конфигурация").
Рассмотрим параметры и условия функционирования основных типов организационных структур.
Простая структура организации
Простая организационная структура характеризуется преобладанием прямого контроля над другими координационными механизмами, а ее ключевой частью является стратегическая вершина - руководство организации. Простую организационную структуру можно изобразить следующей схемой
входные требования к квалификации претендентов на трудоустройство. Однако трудно представить, что на должность, например, нейрохирурга больницы или декана факультета университета может претендовать человек, не имеющий специальной квалификации, а зачастую и определенного опыта работы.
Как же работают рассмотренные координационные механизмы? Для осуществления координации совместной деятельности небольшой группы людей, решающих несложные задачи, как правило,
достаточно взаимного согласования.
Возрастание сложности и разнообразия задач, а также увеличение численности персонала организации требует привлечения навыков руководителя, реализующего прямой контроль. При этом,
несмотря на свое "автократичное" название, прямой контроль не обязательно предполагает авторитарные административные методы управления. Наиболее эффективно этот способ координации используется руководителями-лидерами, способными создать команду, участники которой понимают и разделяют цели и ценности организации.
Дальнейшее возрастание сложности производственных, коммерческих и иных процессов, как правило, требует привлечения стандартизации труда. Важность и своевременность этого координационного механизма становятся особенно очевидными при определенной повторяемости и однообразии этапов этих процессов.
Необходимость же выполнения более сложных, в том числе нетривиальных, задач заставляет организацию обращаться к стандартизации результатов труда. Такой подход позволяет оставлять за работником (командой, подразделением) выбор характера рабочего процесса: его особенностей,
временных и др. параметров и т.п.
Наиболее сложные задачи, требующие особой подготовки исполнителей, заставляют организации в большей степени ориентироваться на стандарты знаний и навыков.
Координационные механизмы дополняют друг друга и в подавляющем большинстве случаев применяются комплексно. Тем не менее доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования.
Для удобства восприятия сочетания координационных механизмов в организации
(координационного профиля организации) можно представить в виде лепестковой диаграммы <1>. На рис. 16.6 приведен вариант распределения способов координации, характерный для небольшой организации с простыми целями деятельности. Управление осуществляется одним лицом (например,
собственником). Допускается решение значительной части оперативных задач путем неформального согласования работниками вариантов действий. От сотрудников не требуется специальной подготовки и высокой квалификации. Процессы труда стандартизированы настолько, насколько это необходимо для того, чтобы деятельность соответствовала минимальным требованиям внешних контрольных органов и ожиданиям клиентов. Примером такой организации может служить маленький продуктовый магазин или мастерская по ремонту обуви.
--------------------------------
<1> Лепестковая диаграмма представляет приближенное распределение долей (в процентах)
координационных механизмов, характерное для конкретной организации; сумма всех значений всех равна 100%.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
магазин, мастерская
Как же работают рассмотренные координационные механизмы? Для осуществления координации совместной деятельности небольшой группы людей, решающих несложные задачи, как правило,
достаточно взаимного согласования.
Возрастание сложности и разнообразия задач, а также увеличение численности персонала организации требует привлечения навыков руководителя, реализующего прямой контроль. При этом,
несмотря на свое "автократичное" название, прямой контроль не обязательно предполагает авторитарные административные методы управления. Наиболее эффективно этот способ координации используется руководителями-лидерами, способными создать команду, участники которой понимают и разделяют цели и ценности организации.
Дальнейшее возрастание сложности производственных, коммерческих и иных процессов, как правило, требует привлечения стандартизации труда. Важность и своевременность этого координационного механизма становятся особенно очевидными при определенной повторяемости и однообразии этапов этих процессов.
Необходимость же выполнения более сложных, в том числе нетривиальных, задач заставляет организацию обращаться к стандартизации результатов труда. Такой подход позволяет оставлять за работником (командой, подразделением) выбор характера рабочего процесса: его особенностей,
временных и др. параметров и т.п.
Наиболее сложные задачи, требующие особой подготовки исполнителей, заставляют организации в большей степени ориентироваться на стандарты знаний и навыков.
Координационные механизмы дополняют друг друга и в подавляющем большинстве случаев применяются комплексно. Тем не менее доминирование отдельных координационных механизмов в организации определяет особенности ее структуры и функционирования.
Для удобства восприятия сочетания координационных механизмов в организации
(координационного профиля организации) можно представить в виде лепестковой диаграммы <1>. На рис. 16.6 приведен вариант распределения способов координации, характерный для небольшой организации с простыми целями деятельности. Управление осуществляется одним лицом (например,
собственником). Допускается решение значительной части оперативных задач путем неформального согласования работниками вариантов действий. От сотрудников не требуется специальной подготовки и высокой квалификации. Процессы труда стандартизированы настолько, насколько это необходимо для того, чтобы деятельность соответствовала минимальным требованиям внешних контрольных органов и ожиданиям клиентов. Примером такой организации может служить маленький продуктовый магазин или мастерская по ремонту обуви.
--------------------------------
<1> Лепестковая диаграмма представляет приближенное распределение долей (в процентах)
координационных механизмов, характерное для конкретной организации; сумма всех значений всех равна 100%.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
магазин, мастерская
Рис. 16.6
Заметное доминирование стандартизации рабочих процессов на диаграмме (рис. 16.7) указывает на стремление организации максимально упорядочить все производственные и коммерческие процессы для повышения производительности труда и снижения издержек.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
завод, почта
Рис. 16.7
Координация работы рабочих групп (бригад, смен и т.п.) осуществляется линейными руководителями, роль которых в условиях максимально нормированной деятельности состоит лишь в контроле за соблюдением стандартов и норм. Примерами такой организации могут быть: завод по серийному производству низкотехнологичной продукции - товаров массового потребления; почтовое отделение.
Диаграмма, изображенная на рис. 16.8, соответствует предприятию, конкурентные преимущества которого проявляются в инновационном характере его продукции (услуг) и технологий (в том числе и технологий управления). Как видно, своим основным стратегическим ресурсом менеджмент такой организации считает своих высококвалифицированных, творчески мыслящих сотрудников. Руководство позволяет им участвовать в принятии важных решений и выбирать для себя наиболее удобные режимы труда, не прибегая к необоснованной опеке со стороны линейных менеджеров.
Диаграмма распределения координационных механизмов:
инновационная компания с адаптивной структурой
Рис. 16.8
Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. Организационная структура такой компании может представлять собой совокупность оперативно формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.
Принципы группирования работ в организации. Помимо способов координации совместной деятельности важным инструментом построения организации является группирование - объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).
Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:
- упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами;
- достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах;
- устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности,
повышающие объективность их оценивания;
- создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование.
По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:
- знаниям и навыкам (квалификации);
- рабочим процессам и функциям;
- времени;
- выпуску (вид продукции);
- клиентам;
- месту деятельности.
Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.
Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты - к другому, психиатры - к третьему (см. координационный механизм "Стандартизация знаний и навыков").
Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности,
выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.
Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.
Группирование по выпуску (продукции) приводит к формированию подразделений (дивизионов)
по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии - одно по производству бытовой техники, другое - по выпуску автомобилей и т.п.
Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.
Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.
16.3. Базовые элементы организационной структуры
Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы
(органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента (рис. 16.9).
Традиционная "пирамидка менеджмента"
/\
/ \
/ \
/ \
Институциональный уровень / Высший \
/ уровень \
/ менеджмента\
/──────────────\
/ Средний уровень\
Управленческий уровень / менеджмента \
/ \
/──────────────────────\
/ Первичный уровень \
Технический уровень / менеджмента \
/ \
──────────────────────────────
┌──────────────────────────────┐
│ Работники (исполнители) │
└──────────────────────────────┘
Рис. 16.9
Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.
Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники,
подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.
Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм,
предложенный Г. Минцбергом <1>. Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой,
приведенной на рис. 16.10.
--------------------------------
<1> Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.:
Питер, 2011.
Пять частей организации по Г. Минцбергу
┌─────────────────────┐
│ Стратегическая │
│ вершина │
└┼─────────┼─────────┼┘
┌───────────────┐ │┌────────┼────────┐│ ┌───────────────┐
│ <┼──┘│ \│/ │└──┼> │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ Техноструктура│ │ Средняя линия │ │Вспомогательный│
│ │ │ │ │ персонал │
│ ─┼─ ─┼> <┼─ ─┼─ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
└───────┼───────┘ └────────┼────────┘ └───────┼───────┘
┌─────── ────────────────────┼──────────────────── ───────┐
│ \│/ \│/ \│/ │
│ Операционное ядро │
│ │
└─────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.10
Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или
операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав.
Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.
Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля,
осуществляемого руководством организации. На диаграмме (см. рис. 16.10) высшее руководство обозначается элементом "стратегическая вершина" <1>. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии,
действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.
--------------------------------
<1> Минцберг также называет этот элемент апексом от лат. apex - вершина.
Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).
Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента <2>. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая
средней линией <3>.
--------------------------------
<2> Регулярный менеджмент - это управление в классическом понимании это слова; введение дополнительного определения - "регулярный" - означает построение четкой системы менеджмента.
<3> В настоящем учебнике будет использоваться термин "средняя линия" в отличие от варианта "срединная линия", предложенного авторами перевода книги Г. Минцберга "Структура в кулаке: создание эффективной организации".
В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" (см. рис. 16.9) на схеме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.
К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений
организации : начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей,
поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.
Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные
(плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.
На рассматриваемой схеме (см. рис. 16.10) аналитики и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий.
Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности.
Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.
Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.
Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных
<1> подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом "вспомогательный персонал". Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например книжное издательство университета.
--------------------------------
<1> В данной главе не будут рассматриваться аспекты передачи части вспомогательных функций на аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешнего источника (ресурса),
передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В
отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый или эпизодический характер, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры компании на основе длительного контракта.
На диаграмме "Пять частей организации" (см. рис. 16.10) сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.
16.4. Основные организационные конфигурации
1>1>3>2>3>2>1>1>1>1>1>1>
1 ... 25 26 27 28 29 30 31 32 ... 40
Типы организационных структур. Несмотря на то что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом (рис. 16.11). Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции
(стремления) каждого элемента.
Влияние элементов организации
┌───────────────┐
│ Стремление │
│к централизации│
└───────────────┘
┌────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────────┐
│ Стремление │ │Стремление к автономии│ │ Стремление │
│к стандартизации│ │ и ограниченной │ │ к взаимному │
│ процессов │ │ децентрализации │ │ согласованию │
└────────────────┘ └──────────────────────┘ └────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Стремление к профессиональной координации, автономии и минимизации │
│ влияния администрации │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.11
Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль.
Менеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы).
Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно,
обеспечивая координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е.
выступают за профессионализм.
Техноструктура стремится к стандартизации рабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднюю линию.
Вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений.
Возраст организации, текущие и стратегические цели ее деятельности, а также условия внешней среды обусловливают выбор конкретного типа ее организационной структуры (организационной конфигурации). При этом каждый тип структуры характеризуется доминированием того или иного координационного механизма, а также преобладающим влиянием того или иного элемента. Очевидно,
что эту же мысль можно выразить, используя обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающее влияние того или иного элемента приводит к формированию в организации конкретного типа организационной структуры
(организационной конфигурации). Однако эта организационная структура может в большей или меньшей степени отвечать требованиям внешней среды и соответствовать целям организации.
На основе сопоставления доминирующих в организации координационных механизмов и ключевых элементов ее структуры можно выделить пять основных типов организационных структур (табл. 16.1).
Таблица 16.1
Основные типы организационных структур и их параметры <1>
Организационная структура
Основной координационный механизм
Ключевая часть организации
Простая структура
Прямой контроль
Стратегическая вершина
Бюрократическая организация
Стандартизация рабочих процессов
Техноструктура
Организационная структура
Основной координационный механизм
Ключевая часть организации
Профессиональная организация
Стандартизация квалификации
Операционное ядро
Дивизиональная структура
Стандартизация выпуска
Средняя линия
Адхократия
Взаимное согласование
Операционное ядро,
вспомогательный персонал
--------------------------------
<1> Адаптировано по: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2011 (гл. 7. "Дизайн как конфигурация").
Рассмотрим параметры и условия функционирования основных типов организационных структур.
Простая структура организации
Простая организационная структура характеризуется преобладанием прямого контроля над другими координационными механизмами, а ее ключевой частью является стратегическая вершина - руководство организации. Простую организационную структуру можно изобразить следующей схемой