Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

(рис. 16.12).
Простая организационная структура
┌──────────────────────┐
│Стратегическая вершина│
└──────────────────────┘
┌─────────────────────────────────────┐
│ Операционное ядро │
└─────────────────────────────────────┘
Рис. 16.12
Как видно, простая структура по праву носит такое название - она состоит всего из двух элементов:
операционного ядра, выполняющего все основные и вспомогательные функции, и руководства,
управляющего всей организацией в целом. Примерами организаций такого типа могут быть: маленький магазин или ресторан; мастерская по ремонту одежды и обуви; мини-пекарня; молодая фирма,
занимающаяся производством бытовых изделий и т.п. Основной движущей силой таких предприятий является энтузиазм и властные полномочия руководителя, который принимает на себя всю полноту ответственности.
Простая структура характеризуется предельно высокой степенью централизации управления, так как ее система менеджмента зачастую представлена одним человеком - учредителем (владельцем)
предприятия. Однако, несмотря на это, такую организацию следует относить к органическим структурам,
поскольку степень формализации управления и производственных отношений крайне низка.
Централизация власти позволяет организации быстро реагировать на любые события во внешней среде. Очевидно, что при доминировании прямого контроля в организациях такого типа значительную роль играет и взаимное согласование, позволяющее решать задачи неформализованными способами.
Говорят гуру... Простая структура - самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.
Г.Минцберг
Группирование работников в организационные единицы осуществляется по линейному <1> (реже - функциональному) принципу. Как правило, все сотрудники напрямую подчиняются руководителю организации. Коммуникации осуществляются неформально и сводятся в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Процесс принятия решений отличается гибкостью и носит преимущественно интуитивный характер. Если потребность руководителя во власти является предельно выраженной и сохраняется достаточно долго, то простая структура принимает формы автократической
организации. Харизматичный лидер на основе простой структуры способен выстроить так называемую
харизматическую организацию. Классическим примером управления организацией ее собственником является предпринимательская фирма.
--------------------------------
<1> Часто термины "простая организационная структура" и "линейная организационная структура управления" рассматриваются как синонимы.
Простую структуру, как правило, имеют небольшие организации, работающие в простой, но динамичной внешней среде. Простая структура характерна для большинства организаций, находящихся на этапе становления <1>. Однако многие малые предприятия сохраняют простую структуру независимо от возраста.
--------------------------------
<1> См. гл. 14 "Жизненный цикл организации" данного учебника.
Бюрократическая организация
Как видно из табл. 16.1, доминирование в организации такого координационного механизма, как стандартизация процессов, а значит, преобладание в управлении роли техноструктуры, приводит к формированию бюрократической организации
<2>. Такая структура соответствует описанию бюрократической (механистической) организации, которое дал М. Вебер: стандартизированные обязанности и рабочие правила, формальная коммуникация, четкая иерархия властных полномочий и т.п. Примерами современных бюрократических организаций являются крупные заводы, почта, банки,

государственные и муниципальные органы.
--------------------------------
<2> В книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" Минцберг называет такие структуры механистической бюрократией, подчеркивая классическое понимание этого феномена. В
более поздних работах (например, Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009) предлагается термин "бюрократическая организация". Здесь и далее мы будем использовать второй вариант.
Графически такая структура может быть проиллюстрирована схемой (рис. 16.13).
Бюрократическая организационная структура
┌────────────────────────────────┐
│ Стратегическая вершина │
└────────────────────────────────┘
/\ /\
┌─────────────────/ \┐ ┌───────────────┐ ┌/ \─────────────────┐
│ Техноструктура │ │ Средняя линия │ │ Вспомогательный │
│ │ │ │ │ персонал │
└─────────────────────┘ └───────────────┘ └─────────────────────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Операционное ядро │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.13
Как видно, бюрократическая организация имеет хорошо развитые техноструктуру и вспомогательные подразделения, которые концентрируют свое влияние на операционном ядре. Средняя линия - менеджмент - представляет собой многоуровневую иерархическую систему.
Для бюрократической структуры характерны:
- формализация поведения;
- вертикальная и горизонтальная специализация;
- развитая система планирования и контроля.
Группирование организационных единиц обычно осуществляется по функциональному принципу.
При этом сами организационные единицы (департаменты, отделы, цеха и т.п.), как правило,
представляют собой довольно крупные подразделения.
Операционное ядро в таких организациях выполняет простые повторяющиеся функции, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Деятельность работников характеризуется очень четким разделением труда. При этом ключевое значение приобретает техноструктура - специалисты штабных подразделений, разрабатывающие и внедряющие стандарты и инструкции.
Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают бюрократическую организацию, большое значение придается контролю. В результате техноструктура приобретает значительную неформальную власть.
На всех уровнях управления преобладают формальные коммуникации. Практически все решения принимаются в соответствии с цепочкой линейных полномочий. Основной задачей менеджеров в подобных организациях считается поддержание бюрократических механизмов. В силу перечисленных причин бюрократия постоянно охвачена конфликтами.
Говорят гуру... Менеджерам здесь <1> платят за то, что они повышают эффективность,
добиваются снижения расходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество.
--------------------------------
<1> В бюрократических организациях.
Г.Минцберг
Бюрократические структуры способны эффективно функционировать лишь в условиях простой и стабильной внешней среды. Чаще всего такая структура характерна для зрелых, достаточно крупных организаций, выполняющих большие объемы работ, которые требуют повторения и стандартизации операций. Например, компании, занятые массовым производством.

Профессиональная организация
Организация, ключевой частью которой признается операционное ядро, а координация в основном обеспечивается стандартизацией квалификации, называется профессиональной организацией <1>.
Термин "профессиональная" в данном случае указывает на исключительную роль профессионализма и квалификации операционного ядра для эффективного функционирования таких структур. Примерами могут служить: университеты; медицинские учреждения; организации, занимающие исследованиями и разработками высокотехнологичной продукции; творческие организации и т.п.
--------------------------------
<1> В книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" Г. Минцберг называет такие структуры профессиональной бюрократией, указывая на то, что такие организации сохраняют бюрократические принципы управления. В более поздних работах (например, Минцберг Г. Менеджмент:
природа и структура организаций глазами гуру / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2009) предлагается термин "профессиональная организация". Здесь и далее мы будем использовать второй вариант, который представляется наиболее удачным.
В отличие от бюрократии профессиональная организация полагается не на стандартизацию производственных процессов, а на стандартизацию знаний и навыков своих сотрудников. На работу в такие организации принимаются только соответствующим образом обученные специалисты - профессионалы в своей сфере. Именно они формируют операционное ядро организации, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Это означает, что каждый профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, работа преподавателя университета в аудитории с группой студентов.
Схема (рис. 16.14) показывает, что для профессиональной организации характерно незначительное влияние на операционное ядро менеджмента средней линии и техноструктуры. При этом возрастает роль вспомогательного персонала, обеспечивающего профессиональную деятельность основных операторов.
Профессиональная организационная структура
┌──────────────────────────────┐
│ Стратегическая вершина │
└──────────────────────────────┘
┌───────────┐
┌──────────────────┐ │ │ ┌─────────────────────────┐
│ Техноструктура │ │ Средняя │ │ Вспомогательный персонал│
└──────────────────┘ │ линия │ └─────────────────────────┘
│ │
└───────────┘
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Операционное ядро │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.14
Основными параметрами построения таких организаций являются: специальная подготовка сотрудников, горизонтальная специализация их деятельности, а также вертикальная и горизонтальная децентрализация. В то время как бюрократия опирается на иерархические полномочия (традиционную власть, а также власть принуждения и поощрения), профессиональные организации ориентируются на экспертную власть.
Если обратиться к концепции трудовой мотивации, предложенной В. Герчиковым <1>, то можно сделать вывод, что большинство специалистов операционного ядра таких организаций должны обладать профессиональной мотивацией. Сотрудники с мотивацией такого типа ценят содержание своей работы и стремятся доказать, что способны решать сложные задачи. Базовым видом стимулирования профессионалов являются содержание, условия и организация их работы.
--------------------------------
<1> См.: Типологическая концепция трудовой мотивации (Ч. 1) // Мотивация и оплата труда. 2005.
N 2. С. 53 - 62; Типологическая концепция трудовой мотивации (Ч. 2) // Мотивация и оплата труда. 2005.
N 3. С. 2 - 6; Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие.
М.: ИНФРА М, 2007.

Профессионалы в таких организациях не только контролируют собственную деятельность, но и в определенной мере осуществляют коллективный контроль над административными решениями, которые затрагивают их интересы. Например, в университетах решения о найме преподавателей, продвижении их по должностям и т.п. принимаются коллегиальным органом - ученым советом университета. Высокие посты в администрации профессиональных структур могут занимать только дипломированные специалисты в профилирующей области. Например, должность ректора университета, как правило,
занимает специалист, имеющий ученое звание доктора наук, ученую степень профессора, а также являющийся членом той или иной академии наук.
Есть еще одно существенное отличие профессиональной организации от бюрократии. Если бюрократия вырабатывает собственные стандарты (техноструктура формирует стандарты, а линейный менеджмент приводит их в действие), то стандарты профессиональной организации возникают преимущественно вне ее - в профессиональных объединениях, к которым принадлежат специалисты данной организации и их коллеги из аналогичных организаций. Например, образовательные стандарты,
используемые в университете, разрабатываются методическими объединениями родственных вузов по поручению и под контролем министерства образования и науки.
Профессиональная организация, как правило, распределяет клиентов (или они сами распределяются) по функциональным специалистам. Например, студенты университета при поступлении распределяются по разным факультетам, пациенты приходят на прием к разным врачам и т.п. Поэтому структуру профессиональной организации можно считать одновременно и
функциональной, и рыночно-ориентированной. Профессиональные организации способны эффективно функционировать в условиях сложной, но достаточно стабильной внешней среды. Однако повышение динамичности и неопределенности (турбулентности) внешней среды требует осуществления изменений - новых навыков сотрудников, а также совместных творческих усилий профессионалов разных областей.
Дивизиональная структура
Если организация успешно работает на единственном товарном или территориальном рынке (т.е.
производит ограниченный набор товаров или продает продукцию только на одной территории), то у нее могут не появиться основания для разделения своей структуры на относительно автономные подразделения. Однако если организация испытывает потребность в выходе на новые рынки, то у нее возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого из них.
Это позволяет высшему менеджменту управлять деятельностью организации в целом, передавая руководителям организационных единиц широкие права по управлению их подразделениями. В
результате рождается дивизиональная организационная структура.
Основной координационный механизм дивизиональной структуры - стандартизация выпуска,
поскольку высшее руководство позволяет менеджерам дивизионов самостоятельно определять специфику производственных процессов, а в ряде случаев - взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Поэтому ключевой частью такой организации является средняя линия, которая в данном случае представляет собой совокупность руководителей отдельных организационных единиц - дивизионов (рис. 16.15).
Дивизиональная организационная структура
┌──────────────────────┐
│Стратегическая вершина│
└──────────────────────┘
┌───────────────┐
│ │
┌──────────────┐ │ │ ┌────────────────────────┐
│Техноструктура│ │ │ │Вспомогательный персонал│
└──────────────┘ │ │ └────────────────────────┘
┌───────────────────────────┘ Средняя линия └──────────────────────────┐
│┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│
││ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐││
││ │ │ │ │ │ │ │ │││
│ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘│
│ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ │
└─/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\──────/\──┼──┼──/\─┘
┌ ┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐┌─/ \┐│ │┌/ \─┐ ┐

│┌┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┼─────┼┼──┼┼─────┼┐│
││└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘└─────┘└──┘└─────┘││
││┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐┌────────────────┐││
│││ Дивизион 1 ││ Дивизион 2 ││ Дивизион 3 ││ Дивизион 4 │││
││└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘└────────────────┘││
│└────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘│
│ Операционное ядро │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 16.15
В то время как менеджеры средней линии других организационных структур обычно ориентированы на выполнение своих функций (маркетинг, производство, сбыт и т.п.) и обладают ограниченной свободой действий, менеджеры дивизиональной формы, по образному выражению Г.
Минцберга, это "мини-гендиректоры"... Именно поэтому средняя линия управления становится важнейшей частью дивизиональной структуры.
Говорят гуру... Одна из функций менеджеров штаб-квартиры... состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо.
Г.Минцберг
Какие же полномочия остаются у высшего руководства - штаб-квартиры? Штаб-квартира:
- формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию;
- распределяет общие финансовые ресурсы;
- разрабатывает систему контроля над исполнением;
- смещает и назначает руководителей подразделений;
- менеджеры штаб-квартиры лично наблюдают за деятельностью подразделений;
- обеспечивает предоставление дивизионам общих вспомогательных услуг.
Примерами таких организаций являются: транснациональные компании, имеющие свои производства в разных странах мира (автозаводы Ford, Toyota и др., производители электроники Sony,
Nokia и др.), сети супермаркетов (Auchan, Metro и др.), сети кафе и ресторанов (McDonald's, Starbucks и др.), а также компании - производители разнообразной продукции (Yamaha: мотоциклы и музыкальные инструменты и др.).
Основными параметрами построения дивизиональных структур являются рыночное группирование организационных единиц, система контроля исполнения решений высшего руководства и ограниченная вертикальная децентрализация управления, допускающая большую самостоятельность менеджеров дивизионов. Ситуационные факторы, побуждающие компании переходить на дивизиональную структуру:
диверсифицированные рынки; укрупнение компании; диверсификация производства и сбыта; рост потребностей в самостоятельности менеджеров среднего звена.
Рассредоточение и дублирование операционных функций минимизирует зависимости между дивизионами, поэтому каждый из них может действовать как относительно автономная организация, не обязанная координировать свою работу с другими дивизионами компании. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить необходимую автономию дивизионов - мониторинг результатов их деятельности, что требует введения четко определенных стандартов.
Дивизиональная структура наилучшим образом функционирует в условиях не очень сложной и не очень динамично изменяющейся внешней среды, что фактически соответствует условиям,
благоприятствующим работе бюрократической структуры. Однако дивизиональная структура обладает рядом преимуществ перед бюрократической:
- способствует эффективному размещению капитала и распределяет риски по разным рынкам, так как штаб-квартира имеет возможность концентрировать ресурсы компании на своих самых сильных рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;
- позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, а значит, способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;
- обладает значительно большей стратегической оперативностью и реакцией на изменения рынка.
Пример.
"Группа ГАЗ" (Горьковский автомобильный завод)
В деятельности "Группы ГАЗ" выделены шесть направлений деятельности, за развитие которых