Файл: Учебник издание второе, переработанное и дополненное П. А. Михненко введение.pdf

Эффективность и прибыльность. Компания достигнет своей цели только при условии, что каждый работник будет трудиться эффективно.
Каждый работник ставит перед собой амбициозные цели и делает все, чтобы их превзойти.
Каждый работник участвует в определении целей собственной деятельности в соответствии с интересами компании, непосредственные руководители участвуют в определении целей деятельности своих подчиненных.
Каждому работнику необходимо отчетливо понимать свои цели и их взаимосвязь с целями своего подразделения и всей компании.
Мы всегда готовы к переменам и новым требованиям внешней среды.
Мы постоянно совершенствуем процессы и методы нашей работы, боремся с необоснованной бюрократией, повышая производительность и эффективность.
Мы стремимся к последовательности в своих решениях и действиях...
Приложение к протоколу заседания Совета директоров
ОАО "РусГидро" от 5 октября 2009 г. N 85

метафоры, притчи и т.п.;
- функция коллективной памяти - сохранение и накопление организационного опыта и ценностей;
- рекреативная функция - поддержание, восстановление и развитие духовных сил работников в процессе культурной деятельности организации.
В большинстве случаев представление менеджмента организации об особенностях ее организационной культуры сводится к трем требованиям: организационная культура должна быть
сильной, единой и соответствующей стратегическим целям организации.
Раскроем эти требования.
1. Организационная культура признается
сильной, если сотрудники чувствуют свою принадлежность к организации, гордятся своей причастностью к организации и работают на общее дело с полной отдачей. Сильная культура, как правило, уникальна и имеет ярко выраженные характерные черты (например, особые исторические корни организации, уникальный стиль управления и коммуникаций и т.п.).
2. Организационная культура считается единой, если, во-первых, все сотрудники "говорят на одном языке" и между ними нет коммуникационных барьеров; во-вторых, все подразделения имеют единые ценности, нормы и цели и ориентированы на совместную, а не разрозненную работу. Например,
сотрудники департамента маркетинга понимают, о чем говорят производственные специалисты, а те, в свою очередь, готовы прислушиваться к мнению и доводам экономистов и т.п.
3. Организационная культура соответствует стратегическим целям организации, если доминирующие ценности, нормы поведения и традиции не противоречат новым целям и методам их достижения; культура организации не тормозит инициативы руководства, а способствует их осмыслению и развитию; ее охранная функция не препятствует привлечению в организацию новых людей, способных осуществлять изменения.
Процесс формирования и трансформации организационной культуры может иметь достаточно сложный, не всегда целенаправленно управляемый характер. Реально сформировавшаяся система ценностей и норм поведения может в большей или меньшей степени соответствовать целям деятельности организации. Поэтому одной из важнейших задач менеджмента является целенаправленное построение наиболее рациональной организационной культуры организации. Этот процесс можно представить следующей схемой (рис. 17.3).
Процесс формирования (управления изменениями)
организационной культуры
Корректировка видения
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
\│/
┌────────────────┐ ┌────────┴───────┐ │
│ Формулировка │ │Видение желаемой│
│ стратегической ├──┬─>│ организационной├──┐ │
│цели организации│ │ культуры │ │
└────────────────┘ │ └────────────────┘ \│/ │
┌────────┴──────┐ ┌─────────┴─────────┐
│ │ Сопоставление │ │Программа изменений│
Программа │организационных├──>│ организационной ├─>
(параметры)│ │ культур │ │ культуры │
анализа └────────┬──────┘ └───────────────────┘
│ ┌────────────────┐ /│\
│ Анализ │ │
└─>│ существующей ├──┘
│ культуры │
└────────────────┘
Рис. 17.3
Как видно из схемы, одним из наиболее ответственных этапов процесса формирования
(изменения) организационной культуры является анализ (диагностика) существующей культуры организации. Этот этап включает в себя следующие задачи:
- оценка степени соответствия существующей организационной культуры новым стратегическим целям организации;
- оценка силы организационной культуры;

- оценка эффективности взаимодействия подразделений организации;
- оценка "мотивационного профиля" сотрудников - комплекса факторов, которые мотивируют сотрудников на эффективную работу;
- диагностика "болевых точек" - проблемных зон организации (неэффективных коммуникаций,
низкого мотивационного уровня и т.п.).
В общем случае возможны различные варианты соответствия организационной культуры стратегическим целям организации (рис. 17.4).
Варианты соответствия организационной культуры стратегическим целям организации а - полное соответствие (идеальный вариант);
б - частичное соответствие;
в - фрагментарное соответствие - разрозненность организационных культур различных подразделений (ОК1... ОК5)
Рис. 17.4 17.3. Классификация организационных культур
До сих пор, говоря об организационных культурах, мы не использовали понятие "тип культуры",
указывающее на устойчивые специфические особенности культуры той или иной организации.
Существует несколько методологических подходов к классификации организационных культур,
позволяющих выделить устойчивые типы, иначе говоря, модели организационных культур. Наиболее известным подходом к классификации организационных культур является типология, предложенная американскими учеными Кимом Камероном (Kim S. Cameron) и Робертом Куинном (Robert E. Quinn).
Эта методика была опубликована в их книге "Диагностика и изменение организационной культуры"
("Diagnosing and Changing Organizational Culture").
В основе классификации К. Камерона и Р. Куинна лежит модель "конкурирующих ценностей"
(Competing Values Framework). В данной модели на основе так называемой рамочной конструкции конкурирующих ценностей выделяются четыре доминирующих типа корпоративной культуры. К. Камерон и Р. Куинн исследовали показатели эффективности крупных организаций по двум измерениям - конкурирующим ценностям:
- в рамках первого измерения одни организации считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам,
адаптивны и постоянно движутся вперед;
- второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию,
интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К. Камерону и Р. Куинну
Гибкость и индивидуальность
┌──────────────────┐ /│\ ┌──────────────────┐

│ Клан │ │ │ Адхократия │
Внутренний └──────────────────┘ │ └──────────────────┘ Внешнее контроль <─────────────────────┼─────────────────────> позиционирование и интеграция ┌──────────────────┐ │ ┌──────────────────┐ и дифференциация
│ Иерархия │ │ │ Рынок │
└──────────────────┘ \│/ └──────────────────┘
Контроль и стабильность

Рис. 17.5
Эти два измерения образуют четыре квадранта координатного поля, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры (рис. 7.5):
- клан;
- иерархия (бюрократия);
- рынок;
- адхократия.
Рассмотрим каждый тип организационной культуры (табл. 17.1).
Таблица. 17.1
Сравнение моделей организационных культур
(по К. Камерону и Р. Куинну)
Параметр
Базовые типы (модели) организационной культуры
Клан
Иерархия
Рынок
Адхократия
Критерий успеха организации
Сплоченность,
моральный климат,
развитие человеческих ресурсов
Рентабельность,
своевременность,
устойчивое функционирование,
рационализация процессов в организации
Рыночная доля,
достижение внешней цели,
поражение конкурентов,
оценка по конечному результату
Результат на передовом рубеже,
творческий рост,
организационное обновление
Направленность культуры
Наделение полномочиями,
департаментализация,
вовлечение в коллективную деятельность,
обеспечение открытости
Критика исполнения,
контроль и измерение процессов, принятие решений
Ориентация на потребителя, повышение продуктивности,
конкурентное партнерство,
повышение конкурентоспособности,
вовлечение потребителей и смежников
Вовлечение в творческий процесс,
восхищение новациями, создание новых стандартов,
предвидение потребностей,
неустанное совершенствование
Цель социокультурных инициатив
Отклик на нужды работников
Администрирование
Контроль, соперничество,
производство
Создание наиболее благоприятных условии для преобразований
Функции и качества лидера
Пособник, воспитатель,
родитель, поборник
Координатор,
наставник,
Надсмотрщик, соперник,
стратег
Компетентность в изменениях,

интересов работников организатор,
специалист-администр атор консультация и помощь в творческом процессе

Клановая организационная культура. В организациях с клановым типом организационной культуры главными ценностями и критериями успеха считаются сплоченность коллектива,
благоприятный моральный климат и планомерное развитие человеческих ресурсов. Внутренний контроль и интеграция сочетаются с гибкостью решений и индивидуальным подходом к каждому сотруднику с учетом его характера, навыков и целей. Клановая организационная культура направлена на создание условий для эффективного наделения сотрудников полномочиями, необходимыми для решения поставленных перед ними задач, рациональной департаментализации, вовлечения каждого сотрудника в общую коллективную деятельность и обеспечение открытости. Целью социокультурных инициатив признается своевременный и адекватный отклик на нужды работников. При этом лидер берет на себя обязанности помощника, защитника, воспитателя и поборника интересов работников. Однако клановая культура предполагает также и достаточно серьезную ответственность каждого сотрудника перед всем коллективом за надлежащее выполнение возложенных на него обязанностей.
Иерархическая организационная культура. В организациях, для которых характерен иерархический (бюрократический) тип организационной культуры, особое внимание уделяется вопросам поддержания стабильности отношений и контроля за деятельностью сотрудников. При этом внутренний контроль и иерархия лежат в основе интеграции. Основными критериями успеха в организации признаются рентабельность, своевременность, устойчивость функционирования и рационализация производственных, коммерческих процессов и процессов управления. Иерархическая культура направлена на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений. Помимо контроля одним из механизмов поддержания устойчивого функционирования организации является рациональная критика исполнения. Цель всех социокультурных инициатив состоит в создании и поддержании эффективной системы администрирования. Лидер в рамках иерархической организационной культуры играет роль координатора, наставников, организатора и высококвалифицированного специалиста-администратора.
Рыночная организационная культура формируется в организациях, ориентированных на внешнее позиционирование, дифференциацию, контроль и стабильность. Критериями успеха в таких организациях признаются рыночная доля, достижение внешних целей, поражение конкурентов. Оценка эффективности работы сотрудников осуществляется по конечному результату (например, по доли прибыли, принесенной данным сотрудником, количеству заключенных сделок за контрольный период и т.п.). Рыночная организационная культура ориентирована на клиента (потребителя), повышение продуктивности, рентабельности, конкурентоспособности организации, а также на вовлечение потребителей и партнеров в процессы повышения рыночной эффективности компании.
Организационная культура такого типа направлена на создание условий для эффективного контроля деятельности каждого сотрудника, высокой производительности труда, внутреннее соперничество.
Лидеры в организациях с рыночной культурой выступают в роли надсмотрщика, соперника и стратега.
Адхократическая
<1> организационная культура формируется в организациях,
ориентированных на гибкость, индивидуальность, внешнее позиционирование и дифференциацию.
Критериями успеха в таких организациях считаются: достижение результатов в передовых и инновационных сферах и направлениях деятельности, творческий рост сотрудников и постоянное организационное обновление. Адхократическая культура направлена на вовлечение сотрудников в творческий процесс, привлечение новаций, создание новых стандартов, предвидение потребностей клиентов и постоянное совершенствование. Поэтому цель всех социокультурных инициатив в адхократических организациях состоит в создании наиболее благоприятных условий для организационных изменений и преобразований. Лидерами в таких организациях, как правило, становятся специалисты, компетентные в осуществлении организационных изменений, способные дать консультацию по любому вопросу и оказать помощь коллегам в творческом процессе. В адхократических организациях социокультурный процесс открыт и демократичен. Однако адхократическим организациям часто не хватает определенности, поскольку творческие инициативы иногда становятся самоцелью организации, подчиняя себе все стороны ее жизни.
--------------------------------
<1> См. "Адхократия", параграф 16.4 "Основные организационные конфигурации".
Как видно, клановая и иерархическая культура в большей степени ориентированы на внутреннюю,
а не на внешнюю среду, поэтому для них характерна высокая внутренняя интеграция сотрудников. При этом клановая культура является более гибкой и в большей степени учитывает индивидуальность работника. Однако иерархия обеспечивает большую стабильность, предсказуемость и контроль.
Рыночная культура также гарантирует эффективный контроль и стабильность, высокую управляемость организации и прогнозируемость развития событий. Она создает обстановку конкуренции внутри организации. При этом она ориентирована на внешнюю среду, поэтому организация такого типа больше зависит от ее изменений. Не менее зависима от внешней среды и адхократическая культура, но