Файл: I. теоретические основы управления продажами в организации.docx
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 125
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Наименования | 2017г | 2018г | Отн. в тыс. руб. | Отн. в % |
| Выручка (продажа) | 79761,0 | 98625,0 | 18864,0 | 10,5 |
| Себестоимость (покупка) | 64531,0 | 78762,0 | 14231,0 | 0,9 |
| Валовая прибыль (маржа) | 15230,0 | 19863,0 | 4633,0 | 13,2 |
| Затраты (ИО) | 2945,9 | 3652,6 | 706,7 | 10,7 |
| Прибыль до налогообложения | 12284,1 | 16210,4 | 3926,3 | 13,7 |
| УСНО 15% | 1842,6 | 2431,56 | 588,96 | 13,8 |
| Чистая прибыль | 10441,5 | 13778,84 | 3337,34 | 13,7 |
| Рентабельность | 13 | 13,9 | × | × |
Расчет показателей рентабельности продаж по чистой прибыли в расчетном периоде осуществляется:
Р/пр = ЧП ÷ В × 100 (4)
где, Р/пр – рентабельность предприятия;
ЧП – чистая прибыль;
В – выручка
Р/пр2017 = 10441,5 ÷ 79761,0 × 100 = 13%
Р/пр2018 = 13778,84 ÷ 98625,0 × 100 = 13,9%
Из полученных данных представленных в таблице 6, могу сделать вывод, что экономические показатели хозяйственной деятельности ООО «СК–Сервис» за 2017 – 2018 годы характеризуются следующим:
– тенденцией к увеличению выручки от предоставляемых услуг в 2018 году по сравнению с 2018 годом на 18891,0 тыс. руб. или на 10,5%;
– ростом прибыли от продаж в 2017 году по сравнению с 2018 годом на 4633,0 тыс. руб. или на 13,2%;
– соответственно показатель чистой прибыли в 2018 году вырос на 3337,34 тыс. руб. или на 13,7% сравнивая уровень с 2017 годом.
Можно сделать вывод, что:
– во первых: повышается экономический потенциал предприятия;
– во вторых: по сравнению с темпами увеличения экономического потенциала, объем реализации повысился более высокими темпами, т.е., ресурсы предприятия используются эффективно;
–в третьих: прибыль увеличилась гораздо боле высокими темпами, чем выручка от предоставления услуг
, что свидетельствует, как правило, об относительном снижении издержек обращения.
Прибыль от продаж услуг увеличилась под влиянием следующих факторов: рост продажных цен, снижение себестоимости, изменение объема реализации, изменение структуры реализации.
Анализируя рентабельность деятельности ООО «СК-Сервис», можно сказать, что по всем рассмотренным показателям рентабельности наблюдалось увеличение.
Таким образом, в целом деятельность предприятия можно признать хорошей. В дальнейшем необходимо совершенствовать экономическую деятельность ООО «СК–Сервис», для преумножения результатов.
ООО «СК–Сервис» имеет прайс–лист с указаниями стоимости часто оказываемых услуг. Все не входящие в прайс-лист стоимости предоставляемых услуг берутся на основании среднерыночных стоимостях для предоставления сметы клиенту.
На предприятии ООО «СК–Сервис» при разработке ценовой политики можно выделить следующие ценообразования: сохранение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности, ограничение потенциальной конкуренции, завоевание лидерства по показателям доли рынка, увеличение объема продажи услуг, максимизация товарооборота.
ООО «СК-Сервис» – клиентоориентированная компания, использует активную ценовую стратегию, т.е не придерживается пассивному следованию за лидерством в ценах, а разрабатывает свою стратегию, учитывая собственные интересы.
На разные услуги предприятие устанавливает цены, которые достаточно отделены друг от друга. Потребитель должен видеть не только ценовые различия между подрядчиками, но и качество предоставляемых услуг по актуальной стоимости для клиента, иначе они будут рассматривать нижнее значение цены как самую подходящую для себя подрядную организацию, исходя из того что «между подрядными организациями нет различий».
В верхнем диапазоне цены больше дистанцианируются, так как потребительский спрос становится менее эластичным. При этом потребители получают ассортимент, из которого они могут выбирать; минимизируется путаница, можно делать сравнение в пределах желательного диапазона цен; существуют различия и альтернативы по качеству.
В целом предприятие придерживается стратегии средних цен, поскольку нет возможностей для реализации стратегии высоких или низких цен. Значительное снижение цен на услуги может привести к потере рентабельности отдела. Стратегия высоких цен не возможна, так как наше предприятие занимает рыночную нишу, где покупатели весьма чувствительны к повышению цен, т.к на каждую услугу выделяется отдельный бюджет. Предприятие потеряет значительную часть своих клиентов. Таким образом, стратегия средних цен в данный момент является вынужденной для предприятия.
Так же необходимо выделить ряд критериев эффективности, позволяющий определить уровень управления продажами. К критериям эффективности продаж можем отнести следующее:
– потребительская лояльность (клиентоориентированность)
– дополнительные условия
– индивидуальность цены для каждого предприятия (клиента)
– рыночная активность компании
Таб. 8 Критерии оценки уровня продаж на рынке ООО « СК–Сервис».
| Наименования | Характеристики | Баллы |
| Покупательская лояльность | Дисконтная программа Скидки Бонусы Накопительная система | 1 1 0 0 |
| Дополнительные условия | Гарантии Сопровождение клиента до сдачи объекта Пост оплата Доставка материалов Срочные выезды на осмотр по заявке Закупка материалов Выезд на диагностику бесплатный Подготовка любой сопроводительной документации | 1 1 1 1 1 1 1 1 |
| Рыночная активность компании | Сайт компании Реклама телевизионная Брошюры Визитки Вывеска Рекламные щитки, баннеры. | 1 0 0 0 1 0 |
| Цены | Индивидуальные Прайсовые Возможность рассмотреть прайс клиента Принятие стоимости работ от клиента | 1 1 1 1 |
Рассмотрев таблицу 8 критериев оценки уровня продаж, можем сделать следующий вывод. По бальной системе предприятие ООО «СК–Сервис» набрало 16 баллов, из чего следует, что в исследуемом предприятии уровень продаж выше среднего.
Расшифруем бальную систему критериев уровня продаж:
10 и ниже баллов – низкий уровень продаж
10 – 14 баллов – средний уровень продаж
15 –17 баллов – уровень продаж выше среднего
18 – 20 баллов – высокий уровень продаж.
2.3 Анализ управления продажами на предприятии.
Основной задачей, стоящей перед каждым предприятием, занимающимся торговой деятельностью является выявление и превращение покупательной способности потребителя в реальный спрос на определенный товар и полное удовлетворение этого спроса для обеспечения намеченных фирмой показателей прибыли [39 с.128].
Торговля на исследуемом предприятии очень отличается от всех остальных предприятий по продажам, поиск клиентов отсутствует, работа по продажам происходит только на входящих звонках.
Каждого клиента от обращения до оплаты сопровождает персональный менеджер он же руководитель группы. Так как компания ООО «СК–Сервис» работает удаленно, то и не удивительно нарушение привычных нам этапов в алгоритме продаж. В ООО «СК–Сервис» отсутствует маркетинговая часть, в основном компания пользуется рекомендациями своих клиентов. ООО «СК–Сервис» не имеет возможности назначить встречу с будущим клиентом и провести открытую презентацию предоставляемых услуг, поэтому данная презентация проходит по телефону. ООО «СК–Сервис» работает строго после заключения договора и 50% предоплате от клиентов, соответственно и этапы в алгоритме продаж существенно сокращаются.
Алгоритм продаж на предприятии заключается в следующих этапах, представленных в рис 9.
Рисунок 9. Алгоритм этапов продаж в ООО «СК–Сервис».
Характерно для этапа: знакомство с клиентом, устная презентация компании, заполнение карты КА, изучение клиента и его «болей»
1 этап: входящее обращение от клиента.
Характерно для этапа: маркетинговая часть отсутствует, соответственно, предоставляем расчет стоимости работ по прайсу, рассмотрение сметы клиентом, торг, заключение договорных отношений, счет на предоплату.
2 этап: маркетинг, прайс, расчет, смета, договор, счет.
Выполнение заказа, подтверждение его выполнения, доплата от клиента.
3 этап: выполнение заказа, предоставление отчета.
Клиент он же покупатель судит о работе предприятия, прежде всего по качеству обслуживания, скорости решения поставленной задачи и качеству предоставляемых услуг, а так же по уровню культуры обслуживания. От работы с клиентом зависят многие экономические показатели, в ООО «СК–Сервис» это предоставление объёмов разовых работ, так же предоставление торговых площадей на абонентское обслуживание, так же оформление вывесок в магазинах и самое важное, это стройки, на что нацелен каждый персональный менеджер клиента. В данной компании хорошую маржу приносят крупные объекты. При этом естественно, каждый клиент может выразить свое недовольство и не принимать объект до устранения замечаний.
Основная задача персонала заключается в том, чтобы процесс оформления сделки проходил в доброжелательной атмосфере. У покупателя всегда есть альтернатива, т.к. во многих компаниях проводят закрытый тендер. Клиент собирает три коммерческих предложения, и одно из них на не большом совете руководителей становится, подписанным и если данное предложение, было дороже, но предоставили выполнение работ Вам, значит, Вы заинтересовали клиента, одарив его теплотой и заботой.
Рассмотрим один из факторов влияющих на продажи в ООО»СК–Сервис»:
1 – сезонная динамика продаж.
Рис.10. Сезонная динамика продаж на предприятии ООО «СК–Сервис»
Согласно представленной диаграмме по критерию сезонности продаж можно сделать вывод, весной и летом увеличиваются продажи по ремонтам и техническому обслуживанию сплит–систем, техническое обслуживание электро–щитов и помещений держится на среднем уровне всегда, остается неизменным, но есть к чему стремиться необходимо охватывать клиентов и брать большинство торговых точек на тех.обслуживание.
Осенью замечаем значительный спад по ремонтам и обслуживанию сплит-систем, т.к в данный период начинаем настраивать фанкойлы в ТЦ на работу в зимний период, так же в связи с ухудшением погодных условий происходит упадок заявок по ремонтным работам на улицах. (крыльцо, фасад, входные двери и все, что связано с наружными работами).
Зимой согласно рисунку 10, мы видим полный спад по обслуживанию сплит–систем, в зимнем периоде мы обслуживаем тепловые завесы, и контролируем отсутствие пыли на фильтрах фанкойлов, в магазинах, которые на ежемесячном ТО щита и помещения. Так наблюдаем небольшой прирост по ремонтному обслуживанию, данный вид отделочных и ремонтных работ производим внутри помещения.
Анализ управления продаж на предприятии ООО «СК–Сервис» позволяет констатировать следующее:
1) Сезонность оказывает большое влияние на продажи;
2) Текучка кадров не позволяет расширять объём работ по клиентам, а так же запустить рекламные акции для привлечения новых клиентов.
3) Работая на входящих обращениях клиентов, компания не теряет свою рентабельность;