Файл: I. теоретические основы управления продажами в организации.docx
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 124
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Мастер компании
Магазин
Менеджер
Отдел эксплуатации состоит из директора службы сервиса, которому подчиняются руководители групп. Руководители групп напрямую общается с ЛПР (лицо принимающее решение федеральной сети магазина), от которого поступают заявки на выполнение работ в магазинах торговых сеток.
Руководители групп, в свою очередь ставят задачу на менеджера службы сервиса, который напрямую ему подчиняется. Менеджеры службы сервиса общаются и с магазином (директором/управляющей), это вопросы, связанные с непосредственным выполнением заявки (уточнение, согласование и подтверждение работ), и с мастерами (исполнителями), которые эту работу выполняют.
Руководителю групп поступают заявки от ЛПР на выполнение работ в магазинах любого города. Руководитель группы распределяет эти заявки между менеджерами. После принятия заявки в исполнение менеджер занимается организацией данной работы.
Каждая заявка принятая менеджером ведется строго по стандарту компании с изменениями от 11.03.19г. Стандарт компании является неотъемлемым, самым важным документом в работе сервисного отдела. Методом проб и ошибок он часто обновляется, вносятся поправки для улучшения качества обслуживания и упрощения работы менеджеров. Но неизменными остаются 5 пунктов ведения заявки, рассмотрим ведение заявки в схеме 2 и далее в кратком описании каждый пункт.
Менеджер принимает задачу, анализирует, осмысливает, уточняет ч/п, после того как задача ясна, пишет комментарий принял.
Принятие задачи в работу – 1 пункт ведения задачи.
Менеджер проводит первый контакт с магазином, запрос актуальности заявки и дополнительные поломки или замечания.
Первый контакт с магазином – 2 пункт ведения задачи.
Менеджер ищет мастеров готовых прийти на диагностику, с последующим выполнением работ.
Поиск мастера – 3 пункт ведения задачи.
После согласования сметы ЛПР, РГ даёт свое согласование на оптимально–выгодное предложение. Менеджер согласовывает дату работ с магазином и мастером. Запускает процесс.
Организация и согласование – 4 пункт ведения задачи.
Предоставление закрывающих документов, подсчет затрат по задаче. Менеджер прописывает комментарий и закрывает задачу.
Закрытие задачи – 5 пункт ведения задачи.
Схема 2. ведение задачи – 5 пунктов.
Как указано в схеме 2 все задачи менеджер ведет именно в этой последовательности. Рассмотрим каждый пункт немного подробнее.
-
Принятие задачи в работу.
Все заявки поступают от ответственного лица (ЛПР) к руководителю группы. Руководитель группы, в зависимости от сложности заявки или загруженности менеджера, распределяет их и создает задачу на её исполнение в ПК Битрикс24. Менеджер в течении 20 минут анализирует задачу и принимает в работу. Если ему что-то непонятно, уточняет все вопросы у постановщика задачи, и только после этого приступает к её исполнению. В каждой задаче есть необходимый для заполнения чек-лист (чек-лист подразумевает под
собой планирование конкретных действий, соответствующих выполнению конкретного этапа задачи в аналогичной последовательности). Как правило, чек лист состоит из одинаковых пунктов:
-
Принятие задачи в работу; -
Первый контакт с магазином; -
Поиск мастера; -
Организация и согласование работ; -
Закрытие заявки.
Эти пункты практически повторяют этапы работы над заявкой. Но напротив каждого пункта указан срок исполнения! Цель составления чек листа, в том, чтоб менеджер четко планировал свои действия по датам, а так же при необходимости коллегам было понятно, на каком этапе приостановлено исполнение задачи.
-
Первый контакт с магазином.
После принятия заявки в работу менеджер в первую очередь связывается с магазином. Для уточнения актуальности и деталей заявки производит первый контакт с магазином, уточняет детали заявки и оставляет свои контакты для связи.
-
Поиск мастера.
После общения с магазином, необходимо найти 3 мастера/организации, для выполнения работ. Для этого начинается поиск по имеющейся активной базе мастеров (таблица Google), в случае отсутствия такового или его занятости, необходимо произвести поиск нового мастера через «поисковики».
4. Организация и согласование работ.
После первого выхода мастера у менеджера есть детальный отчет о выявленных проблемах с приложенными фотографиями. А так же комментарий с каким мастером он желает сотрудничать. Руководитель группы согласовывает работу с мастером и стоимость, далее производим запуск в работу.
5. Закрытие задачи.
Подтверждается выполнение работ в магазине актами, письмом на электронную почту менеджера и т.д. После окончания всех работ необходимо: представить все подтверждающие документы и произвести расчеты с мастерами/организациями. Подсчитать затраты в задаче и записать их последним комментарием в битрикс24.
Все этапы обязательны к исполнению в любой заявке именно в указанном порядке, независимо от объемов работ и их сложности. Это принцип качественной отработки заявки, а значит и принцип качественного сервиса в ООО «СК-Сервис».
ООО «СК–Сервис» продает услуги, поэтому предпочтение отдаётся мастерам, работающим по безналичному расчету.
Проведу SWOT-анализ предприятия ООО «СК–Сервис»
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный и доступный способ оценки состояния проблемных и управленческих ситуаций в организации. Изучение посредников, поставщиков, окружающих условий и конкурентов позволяет определить возможности фирмы для достижения маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров и других ресурсов в организации определяет, какие ресурсы есть в наличии, а какие необходимо приобрести. Так же сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качества предоставляемых товаров и услуг. Изучение возможностей организации направлено на раскрытие потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. [31 с. С.97]
SWOT-анализ заключается в характеристике:
- внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон);
- внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия.
Проведем SWOT-анализ организации ООО «СК–Сервис», выявим сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы.
Таб. 4 Матрица SWOT-анализ организации ООО «СК–Сервис»
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
| 1. Широкий спектр услуг 2. Устойчивость связей с поставщиками 3. Эффективная ценовая политика 4. Работа по всей России 24/7 5. Свое рекламное производство | 1. Маркетинговая политика 2. Текучка кадров 3. Не стабильные объёмы реализации услуг 4. Отсутствие штата в регионах |
| Возможности (O) | Угрозы (T) |
| 1. Развитие новых клиентов 2. Охват большей части территории России 3. Стать холдинговой компанией 4. Увеличение клиентской базы 5. Предоставление скидок | 1. Появление плагиата компании 2. Потеря доверия клиентов от некачественно предоставленных услуг 3. Изменение предпочтения покупателей |
Проработаем стратегию, как воспользоваться возможностями (SO):
S1O1 – занять наибольшую долю рынка, сделать акцент на качестве предоставляемых услуг.
S2O2 – внедрение новых товаров от надежных поставщиков по всей территории России.
S3O3 – сокращение издержек и эффективность ценовой политики, дает шанс в ближайшие 5 лет, стать холдинговой компанией с открытием филиалов по территории России.
S4O4 – увеличиваем клиентскую базу с оптимальным графиком работ 24/7 и индивидуальным подходом для каждого клиента.
S5O5 – для увеличения продаж на рекламном производстве необходимо предоставлять всевозможные скидки, акции, подарки клиентам.
Рассмотрим стратегию, что может помешать воспользоваться возможностями (WO):
W1O1 – вероятность не достижения поставленной цели в отсутствии качественной маркетинговой деятельности.
W2O2 – обхвату всей территории России может помешать текучка кадров, так как малого количества менеджеров не достаточно для увеличения объёмов работ.
W3O3 – не стабильные объёмы реализации услуг, а именно спад в меньшую сторону с легкостью помешает стать ООО «СК–Сервис» холдинговой компанией.
W4O4 – отсутствие штатных сотрудников в регионах так же может помешать увеличению клиентской базы, от мастеров зависит реакция выполнения задач с приоритетом срочности например в сезон кондиционирования.
Рассмотрим стратегию, за счет чего можно снизить угрозы (ST):
S1T1 – избежать угрозы плагиата и конкуренции можно с помощью постоянного увеличения и расширения спектра предоставляемых услуг.
S2T2 – устойчивость связей с поставщиками не даст возможности выйти компании из доверия клиентов.
S3T3 – эффективная и гибкая ценовая политика с индивидуальным подходом к каждому клиенту даёт минимальный шанс к изменению предпочтения клиентов.
Рассмотрим так же самые большие опасности для организации (WT):
W1T1 – появление аналогичной компании, с сильным штатом и сильной маркетинговой политикой.
W2T2 – от кадров компании зависит контроль и качество выполняемых услуг и доставки нужного товара, одна из сильных угроз для компании не выполнение задач в указанный срок, может действительно нарушить и пошатнуть доверие клиентов.
W3T3 – от изменения предпочтения клиентов и их плановых расходов очень сильно зависит объём реализации услуг.
Проведя SWOT-анализ в организации ООО «СК–Сервис» понимаем, что у исследуемой организации почти одинаковое количество сильных и слабых сторон. Несмотря на количество слабых сторон, положение фирмы не считается тяжёлым.
Не большим минусом для организации является отсутствие грамотного отдела маркетинга направленного не на потребителя