ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.11.2021
Просмотров: 637
Скачиваний: 1
31
Процесс управления — совокупность управленческих действий, логически связанных друг с другом и имеющих протяженность во вре¬мени и пространстве.
В современной теории управления выделяют два основных подхо¬да к определению процесса управления. С одним подходом мы уже ознакомились: процесс управления — это процесс последовательно¬го выполнения функций управления, каждую из которых также можно рассматривать как самостоятельный процесс. В результате реализа¬ции функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание по¬нятия «процесс управления».
Но для того чтобы выполнить только одну функцию управления, не¬обходимо решить определенные проблемы и соответственно принять целый ряд управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реализации которых функция не может быть выпол¬нена. Таким образом, процесс управления можно представить как со¬вокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения при¬нятых решений.
Этот подход схематически показан на рисунке, где управляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управления (управляющая под¬система) — тремя основными этапами:
1) м — моделирование состояния объекта управления на основа¬нии поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе производства;
2) Р — разработка и принятие управленческих решений;
3) В — организация выполнения принятых решений.
Объект управления
(процесс производства)
Субъект управления (процесс управления)
Начальный импульс процессу управления задается информацией о состоянии контролируемых параметров объекта управления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоря¬жения и т.д. подается на «вход» управляемого объекта, т.е. доводится до исполнителей. Таким образом происходит корректировка состоя¬ния производственной подсистемы и разрешение возникшей пробле¬мы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответ¬ствие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента: проблема; решение проблемы; люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.
32
Проблема — элемент процесса управления; выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленческих решений.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
1) существует разрыв между желаемым и существующим уровнями
развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельно¬
сти организации ее целям;
2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следова¬
тельно, заслуживает внимания;
3) лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокраще¬
ния разрыва;
4) лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.
Иными словами, необходимость принятия управленческого решения
возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответ¬ствие фактического состояния объекта управления (напр., производ¬ственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному). На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих слу¬чаях:
• эффективность фирмы или подразделения снижается по сравне¬
нию с прошлым периодом;
• результаты не соответствуют запланированным целям;
• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются
неудовлетворительными.
Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее факторов позволяет описать проблем¬ную ситуацию.
Описание проблемной ситуации:
1. Характеристика проблемы: сущность и содержание проблемы;
место и время ее возникновения; границы распространения ее воздей¬
ствия на работу организации.
2. Ситуационные факторы, которые привели к появлению пробле¬
мы: внутренние факторы; внешние факторы.
Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого пред¬приятия. К ним относятся:
• стратегия и цели развития;
• состояние портфеля заказов;
• производственные мощности;
• организационная структура;
• организационная культура;
• финансовые и трудовые ресурсы и др.
Эти факторы формируют предприятие как систему, поэтому изме¬нение одного или нескольких факторов влечет изменение свойств си¬стемы как целостного образования.
Внешние факторы формируют среду, в которой работает органи¬зация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее сто¬роны. Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управленческих решений.
33
Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее реше-1 ния. Но если проблема сложна и охватила большее число подразде- лений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений и наличие возможностей. Наиболее общими симптомами болезни организации являются:
1) низкая производительность;
2) низкое качество;
3) высокие издержки;
4) многочисленные конфликты;
5) высокая текучесть кадров;
6) низкий сбыт;
7) низкая прибыль и т.д.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, напр, высокие издержки и низкая прибыль.
Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководите¬ля, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и уме¬ния видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.
Существуют два способа рассмотрения проблемы.
1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управлен¬ческих решений, и такое управление называют реактивным управ¬лением.
2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Напр., если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности работы какого-то подразделе¬ния, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреж¬дающее управление. Превентивное управление способны осуществ¬лять менеджеры предпринимательского типа.
Для диагностики проблемы необходимо собрать и проанализиро¬вать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка. Внут¬реннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информацию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
34
Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность органи¬зации, а также будет ли достигнута поставленная цель или нет Поэто¬му принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.
Процесс разработки, принятия и реализации управленческих реше¬ний — важнейший из всех организационных процессов. От его резуль¬татов зависят реальные возможности достижения целей организации, эффективность ее деятельности.
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управля¬емый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.
По своей сути управленческое решение — это всегда выбор альтер¬нативы. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, для достиже¬ния целей организации. Цель управленческого решения — обеспе¬чение движения к поставленным перед организацией целям и задачам. Поэтому наиболее эффективным решением будет выбор, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Управленческое решение должно отвечать определенным требо¬ваниям:
• соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании;
• обоснованность;
• четкость формулировок;
• реальная осуществимость;
• своевременность;
• экономичность, определяемая по размерам затрат на его осуще¬
ствление;
• эффективность как степень достижения поставленных целей в
сопоставлении с затратами ресурсов;
• согласованность с ранее принятыми решениями как по горизон¬
тали, так и по вертикали управления.
Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социально-экономической системы и направлено на: организацию управления; стратегическое планирование; управление человеческими ресурсами (мотивирование, активизация знаний, уме¬ний, навыков); управление производственной и обслуживающей дея¬тельностью; формирование системы управления (организационная структура, организационные процессы, методы управления и т.д.); управление внутренними и внешними коммуникациями.
Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс — последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур..
35
В современной организации принимается большое количество управленческих решений различного характера. Все они требуют раз¬личного подхода к организации процесса разработки, методам приня¬тия и реализации, различаются по своей направленности и срокам, мас¬штабам воздействия и т.д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений.
Классификация управленческих решений может быть представ¬лена в следующем виде.
По функциональной направленности:
• прогнозирующие;
• планирующие;
• организационные;
• координирующие;
• активизирующие;
• контролирующие;
• информирующие.
По организации принятия: ¦ индивидуальные;
• групповые;
• коллегиальные;
• корпоративные.
По степени структурированности:
• высокоструктурированные (запрограммированные) и слабострук¬
турированные (незапрограммированные).
По времени действия:
• стратегические (долгосрочные);
• тактические (среднесрочные);
• оперативные (краткосрочные).
По содержанию:
• экономические;
• организационные;
• социальные;
• технические;
• научные.
По количеству целей:
• одноцелевые и многоцелевые.
По масштабу:
• для организации в целом;
• для структурного подразделения;
• для функциональной службы;
• для отдельных работников.
По глубине воздействия:
• одноуровневые и многоуровневые.
По направленности воздействия:
• внутренние и внешние.
По методам переработки информации:
• алгоритмические и эвристические.
По числу критериев:
• однокритериальные и многокритериальные
По используемым ресурсам:
• с ограничениями и без ограничений.
36
Цель принятия управленческого решения — сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.
Решение проблем в организации — это процесс, т.е. нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов, имеющих определенную закономерность, продолжительность и структуру. Процесс принятия управленческих решений — циклическая последовательность дей¬ствий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающееся в анализе проблемной ситуации, разра¬ботке альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход при котором:
• субъект решения держит всю проблему в голове;
• по мере развития проблемы подход к ее решению может ради¬
кально меняться;
• возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
• может не соблюдаться последовательность этапов принятия ре¬
шения;
• качество решения основывается на предыдущем опыте лица, при¬
нимающего это решение.
Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблем-
ная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей про¬блемной ситуации.
Таким образом, если проблемная ситуация не так очевидна, доста¬точно сложна, а решение ее неоднозначно, то процесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суж¬дениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позво¬лит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (см. рисунок).
Появление и диагностика проблемы
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив и принятие решения
Выполнение решения и его оценка
Процесс представляет собой прямоточное движение от одного эта¬па к другому. Количество разрабатываемых вариантов решения (аль¬тернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений — наличия времени, ресурсов и информации.
37
При более детальном подходе к процессу принятия управленческо¬го решения в каждом этапе можно выделить состав процедур, необ-^ ходимых для реализации целевых установок каждого этапа.
1. Появление и диагностика проблемы:
• возникновение новой ситуации;
• появление проблемы;
• выявление факторов и условий, сбор необходимой информации;
• описание проблемной ситуации.
2. Разработка вариантов решения:
• формулировка требований и ограничений;
• разработка возможных альтернатив (вариантов) решений.