Файл: Методические рекомендации по организации и проведению практических работ по учебной дисциплине мдк. 02. 02 Управление проектами.pdf

27 решений
Понимание бизнес-окружения
Раздел 1. Управление проектами в сфере информационных технологий
Тема 1.4. Планирование и структуризация проекта (12 часов)
Практическая работа №11
«Выявление резервов совершенствования проекта».
Задачи обучающегося:
1. Изучить методы построения матрицы ответственности, планирование рабочего времени
Опорные понятия: ‘структура проекта
Планируемый результат:
Студент должен
Уметь осуществлять построение OBS
Необходимое оборудование: ПК, MS Office
Порядок выполнения работы:
Изучите теоретический материал:
Выявление резервов совершенствования проекта По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников: основная команда; расширенная команда;
заинтересованные стороны.
Основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом.
Для основной команды студентом с целью определения исполнителей, выявленных в
ИСР работ, строится матрица ответственности участников монопроекта, которая позволяет описать систему соподчинения членов основной команды проекта и распределения ответственности между ними.
Этапы реализации инструмента:
1. составляется список основных результатов проекта согласно разработанной ранее
ИСР (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);
2. составляется список участников проекта;
3. строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;
4. в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:
- «Р – руководит» – осуществление общего руководства работами и утверждение результатов (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);
- «И
– исполняет» – непосредственное исполнение работ с одновременной ответственностью за результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);
- «С – согласует» - осуществление согласования работ или отдельных ее этапов (могут и не входить в команду проекта, но участвовать в дальнейшей его реализации);
- «О – обеспечивает (информирует)» – информирование участников команды проекта
(могут, как входить в команду проекта, так и не являться ее участниками, но при этом оказывать информационную поддержку);
- «К – консультирует» – определяет дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата и консультирует по возникающим проблемным вопросам (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение).

28
Пример матрицы ответственности участников монопроекта приведен в таблице 1. При распределении ролей и функций, как правило, не назначают более одного ответственного за работу для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такой работы, за которую никто не несет персональной ответственности.
Таблица 1 – Матрица ответственности участников монопроекта по вовлечению
молодых специалистов в деятельность ж/д станции
Расширенная команда– более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей – для этой команды строится реестр участников проекта на основе выполняемых ими ролей.
Члены расширенной команды проекта выполняют следующие роли:
1. менеджер проекта назначается исполняющей организацией для достижения целей проекта. Менеджер проекта должен быть способен понимать проект до мелочей, но при этом управлять им, исходя из комплексного видения проекта. Являясь лицом, несущим ответственность за успех проекта, менеджер проекта руководит всеми аспектами проекта, включая, среди прочего: разработку плана управления проектом и всех сопутствующих составляющих планов; обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков и бюджета; обнаружение, наблюдение и реагирование на возникающие риски; предоставление своевременной и точной отчетности по системе показателей проекта;
2. команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп,

29 обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту;
3. участники команды проекта (персонал проекта – члены команды, которые непосредственно выполняют работы по проекту);
4. консультанты (поддерживающие эксперты) – выполняют действия, необходимые для разработки или исполнения плана управления проектом. Это может включать в себя заключение договоров, управление финансами, логистику, юридическую поддержку, безопасность, разработку, тестирование или контроль качества. В зависимости от размера проекта и уровня необходимой поддержки, поддерживающие эксперты могут работать полный рабочий день или просто участвовать в команде, когда требуются их определенные навыки;
5. функциональные
руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта;
6. продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта;
7. деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особую связь, иногда приобретенную посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.
На этапе планирования для каждой роли должен быть определен список навыков, необходимых членам команды проекта. Для разработки списка рекомендуется использовать
реестр навыков - список категорий и компонентов навыков для определенного класса команды исполнителей проекта.
Для обеспечения анализа совокупностей навыков компоненты группируются в четыре категории: технические навыки, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого навыка отмечаются рейтинг критичности и рейтинг способностей.
Для оценки рейтинга принято использовать 4-балльную шкалу.
Таблица 2. Шкала рейтингов критичности и способностей
Рейтинг
Критичность
Квалификация
1
Неважно/Маловажно
Отсутствие навыков/слабые навыки
2
Важно
Базовые навыки
3
Очень важно
Высокая квалификация
4
Критично для успеха проекта
Уникальная квалификация
Таблица 3 Реестр навыков для команды исполнителей проекта
Категории и компоненты навыков
Технические навыки
Умение управлять проектом и его технологией
Оказание помощи в разрешении проблем проекта
Взаимодействие с техническим персоналом
Участие в достижении компромиссов
Понимание тенденций
Понимание основных задач маркетинга
Наличие навыков системного анализа
Навыки межличностного общения и лидерства
Оказание помощи в решении проблем
Построение многофункциональной команды
Определение целей
Получение поддержки высшего руководства
Мотивация членов команды
Управление конфликтами
Административные навыки
Привлечение уникальных специалистов
Стратегические навыки
Стратегическое планирование

30
Навыки эффективного общения
Умение делегировать полномочия
Ведение переговоров с целью обеспечения ресурсами
Календарное планирование
Понимание политик и рабочих процедур
Сотрудничество с другими проектными командами
Принятие стратегических решений
Умение работать в условиях риска
Умение лидировать
Для закрепления участников в проектном менеджменте также разрабатывают реестр
участников монопроекта, включающий в себя следующую информацию: Ф.И.О. участника, наименование организации (при необходимости); должность участника; роль в проекте; властные полномочия; контактная информация. Пример реестра участников монопроекта приведен в табл. 3.
Задание:
1.Составить по образцу таблицы №1, свою таблицу исходя из выбранной темы проекты
2.Оформить отчет в MS Word
Раздел 1. Управление проектами в сфере информационных технологий
Тема 1.4. Планирование и структуризация проекта (12 часов)
Практическая работа №12
«Разработка стратегии реализации проекта: метод SWOT».
Задачи обучающегося:
1. Изучение внешней и внутренней сред организации, выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон и построение матрицы SWOT
Опорные понятия: ‘структура проекта
Планируемый результат:
Студент должен
Уметь определять сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
Необходимое оборудование: ПК, MS Office
Порядок выполнения работы:
Изучите теоретический материал:
Метод SWOT является подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология метода предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (составляется их перечень с учётом ситуации) далее идёт установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулировки стратегии организации.
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сила
1.
2.
3.
Поле «СИВ»
Поле «СИУ»
Слабость
1.
2.
3.
Поле «СЛВ»
Поле «СЛУ»
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех, которые были выбраны с поля «СИВ» следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того, чтобы получить отдачу от возможностей.

31
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости.
Для тех пар, которые оказались на поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Для пар поля «СЛУ»организация должна выработать стратегию, которая позволила бы избавиться как от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Задание:
1)
Определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы своей фирмы.
2)
На основе полученной информации о фирме построить матрицу SWOT, заполнив поля матрицы рекомендациями для формирования стратегии фирмы.
3)
Определить стратегию фирмы, т.е. предоставить конкретные мероприятия по улучшению ситуации и развитию фирмы в будущем.
Содержание отчёта:
1) Сильные стороны фирмы.
2) Слабые стороны фирмы.
3) Возможности фирмы.
4) Угрозы фирмы.
5) Матрица SWOT с заполненными полями.
6) Общие рекомендации по улучшению ситуации и развитию фирмы.
Контрольные вопросы:
1) Для чего необходимо изучать среду фирмы?
2) Что можно отнести к сильным и слабым сторонам, угрозам и возможностям фирмы?
Раздел 1. Управление проектами в сфере информационных технологий
Тема 1.4. Планирование и структуризация проекта (12 часов)
Практическая работа №13
«Смета затрат на разработку и реализацию проекта».
Задачи обучающегося:
1. Изучение распределение затрат проекта
Опорные понятия: затраты проекта
Планируемый результат:
Студент должен
Уметь распределять затраты проекта
Необходимое оборудование: ПК, MS Project
Порядок выполнения работы:
Изучите теоретический материал:
Cмета проекта — документ, содержащий оценку затрат (по видам), необходимых для сдачи проекта в эксплуатацию.
Сетевой план — документ, устанавливающий сроки выполнения всех работ, необходимых для сдачи проекта в эксплуатацию.
Финансовый план — документ, устанавливающий сроки поступления финансовых ресурсов и их расходования на финансирование затрат, предусмотренных сметой проекта.
Цель управления проектом состоит в рациональном распределении имеющихся ресурсов для выполнения всех предусмотренных конкретным проектом работ (задач, технологических операций) в заданные сроки и без сверхнормативных затрат.
Качество управления проектом оценивается по следующим критериям,

расположенным в порядке убывания значимости:

чистая текущая стоимость проекта;

срок сдачи проекта в эксплуатацию;

затраты на реализацию проекта;

32

своевременность финансирования и поставок;

равномерность загрузки ресурсов;

соблюдение запланированных сроков выполнения работ;

отношения в трудовом коллективе,

взаимоотношения с подрядчиками, инвесторами и другими партнёрами.
Критерий чистой текущей стоимости проекта — определяющий, все остальные являются его следствиями. Однако влияние конкретных решений менеджера на чистую текущую стоимость установить очень сложно.
Зато не составляет труда оценить их влияние на срок сдачи проекта в эксплуатацию.
Практика показывает, что при условии соблюдения сметы проекта его чистая текущая стоимость оказывается тем выше, чем раньше завершена инвестиционная фаза и началась эксплуатация проекта.
В этом случае выгоды начинают поступать раньше и оказываются, с учётом дисконтирования, более ценными. Кроме того, сокращаются процентные платежи, поскольку кредиты выплачиваются в более ранние сроки. Существенное значение имеет также фактор опережения конкурентов в предоставлении потребителям продукции или услуг, ради которых предпринят проект.
Задание:
1. Создать проекта средствами Microsoft Project. Создать календари.
2. Построить диаграмму Ганта, сетевой график и других представления.
3. Распределить затраты проекта
Раздел 1. Управление проектами в сфере информационных технологий