Файл: Учебнометодическое пособие по дисциплине Логистика производства для инженеров техники и технологий по специальности 230104 Системы автоматизированного проектирования.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 22.11.2023
Просмотров: 254
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
37
Недостатки концепции «точно в срок»
Недостатки концепции «точно в срок» являются следствием ее достоинств и были отмечены выше. Японские производители давно перешли на эту систему, что позволило отказаться от собственных складов взамен на поставки компонентов по графику. Срыв таких поставок приводит к остановке производства. После землетрясения и цунами в Японии в марте 2011 года, помимо прямых разрушений, начались перебои с электричеством, вызванные остановкой ряда АЭС. За ними последовали веерные отключения электроэнергии, объявленные японским правительством. Далее возникли проблемы с логистикой – дефицит бензина затруднил подвоз компонентов и вывоз готовой продукции, а также доставку рабочих.
Согласно статистике доля
Японии в мировом производстве потребительской электроники достигает 17%. Хотя эта доля и снижалась в последние годы, но производства в Китае, странах Юго-Восточной Азии еще не способны обойтись без японских комплектующих и компонентов. Помимо этого, доля Японии в мировом производстве дисплеев составляет 25%, электрических компонент – 40%, аудио- и видеооборудовании – 44%, компьютерах – 18%, NAND flash – 36%, DRAM – 14% и т.д. Кроме того, для выпуска производится электронный компас, специальное стекло, закрывающее экран, и батареи. Возникли проблемы и в автомобильной промышленности. Это привело к сбоям производства не только в Японии, но и в США, в Китае, странах Юго-Восточной Азии в связи с отсутствием запасов на складах и сбоями в системе поставок, причиной которых стала природная катастрофа, переросшая в техногенную катастрофу. Проблемы также стали возникать в других, казалось бы, неожиданных областях, вроде производства телевизоров, профессионального телевизионного оборудования, например, Sony и Panasonic, носителей для записи информации и др.
Все это показывает взаимосвязь и уязвимость глобальной экономики, в которой ни один из секторов не застрахован от «эффекта домино».
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
38
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2.3. Бережливое производство, Lean Production
Бережливое производство (от англ. lean – постный, без жира, стройный; в русской версии lean – лин, бережливое) – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации работников.
Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента.
Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, получить высокое качество при минимальной стоимости.
Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную
Производственная система Toyota, или Toyota Production System (TPS). Система
Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно – Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED.
Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.
Крупные компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United
Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе [27].
Бережливое производство вышло за рамки промышленного предприятия.
При помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции.
Распространению идей
Лин способствуют регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy
(Англия).
Многие страны оказывают государственную поддержку распространению бережливого производства. В условиях высокой конкуренции и кризиса
, предприятия всего мира должны, используя лучшие технологии управления, создавать продукты, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Использованию бережливого производства содействуют Российские Лин
Форумы, которые проводит Центр Оргпром, специалисты которого употребляют термин «лин». Форум является одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства. Большое значение в распространении Лин в России имеют Российские Лин-школы. Итогом VIII сессии Российской Лин Школы (Санкт-Петербург 8–11 июня 2010 г.) стало
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
39 учреждение общественного движения «Лин-форум». Его инициаторами стали
«АвтоВАЗ», «Центр «Оргпром», ряд других компаний и организаций.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте–апреле 2006 года, из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32% использовали японский опыт. Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим,
ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северсталь-Авто, КАМАЗ, НефАЗ,
Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, принятая правительством Татарстана.
Задача бережливого производства состоит в том, чтобы сохранить только те операции, во время которых создается реальная ценность продукта для конечного потребителя продукта (товара или услуги). А это происходит при непосредственной обработке, изготовлении технических элементов и т.д. А главное – устранить потери, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю не нужно, чтобы готовый продукт лежал на складе. Но в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с данной концепцией вся деятельность предприятия делится на: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства классифицируется как потери и должно быть устранено.
Цели бережливого производства:
•
сокращение затрат, в том числе трудовых,
•
сокращение сроков разработки новой продукции,
•
сокращение сроков создания продукции,
•
сокращение производственных и складских площадей,
•
гарантия поставки продукции заказчику,
•
максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.
Бережливое производство выделяет восемь типов потерь:
1. Потери перепроизводства (избыточное производство продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции).
3. Потери времени из-за ожидания (в рабочее время нет работы).
4. Потери из-за запасов (избыточное количество сырья, материалов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брак).
6. Потери из-за лишних этапов обработки, не приносящей ценности.
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).
8. Потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
40
Также принято выделять ещё два источника потерь – «перегрузку» и
«неравномерность»:
Неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а режимом производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и ростом усилий в течение долгого периода времени – по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).
Подход Лин к устранению потерь
Лин предлагает следующий порядок устранения потерь:
•
Разработка карт потоков создания ценности (подробных описаний механизмов создания потребительской ценности выпускаемой продукции или предоставляемых услуг).
•
Разработка контрольных листков, помогающих выявить причины потерь на каждом этапе
(документальных свидетельств, отражающих результаты наблюдений за выполнением той или иной операции).
•
Сбор статистических сведений о времени создания ценности и времени потерь, а также любой другой информации, свидетельствующей о наличии потерь, при помощи разработанных контрольных листков (контрольные листки заполняются независимыми наблюдателями, чтобы исключить субъективную составляющую наблюдений).
•
Построение будущих карт потоков создания ценности (без потерь).
•
Анализ причин потерь и устранение процедур, не создающих ценность.
Стандартизация рабочих процедур.
Суть бережливого производства в виде пяти принципов [30]:
1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт (система заказов).
5. Стремиться к совершенству.
Применяются также и другие принципы:
•
Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем там, где они возникникают).
•
Гибкость производства.
•
Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).
Инструменты бережливого производства (инструменты Лин)
Для устранения потерь (или предупреждения их возникновения) в данном подходе разработаны методики рациональной организации производства.
Наиболее известны следующие:
1. Инструмент Лин: 5S = 5С – организация рабочих мест (система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины, разработана в Японии, характеризуется пятью словами, начинающимися с буквы С):
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
41 1) сортируй (избавляйся от ненужного);
2) соблюдай порядок (у каждой вещи свое место);
3) содержи в чистоте;
4) стандартизируй (процедуры поддержания чистоты и порядка);
5) совершенствуй.
2. Инструмент Лин: TPM (Total Productive Maintenance) – всеобщее производительное обслуживание оборудования.
•
Вовлеченность всего персонала в работы по обслуживанию оборудования
(включая руководителей).
•
Состояние оборудования – показатель уровня культуры специалиста.
•
Обслуживание – залог бесперебойной работы оборудования.
3. Инструмент Лин: SOP – стандартные операционные процедуры.
•
Документирование последовательности выполнения операций.
•
Краткость и наглядность (схемы, рисунки, фотографии).
•
Поддержание актуальности.
•
Привлечение к разработке исполнителей процедур.
4. Инструмент Лин: Just-In-Time – Точно в срок (рассмотрен выше).
5. Инструмент Лин: Kaizen – Кайдзен – непрерывное плановое улучшение малыми шагами (противоположность инновациям).
•
Небольшие изменения, не требующие больших затрат.
•
Ежедневная плановая деятельность.
•
Улучшения планируются и исполняются на местах (работниками, а не менеджерами).
•
Быстрые, видимые результаты.
6. Инструмент
Лин: Управление качеством продукции (услуги) непосредственно в процессе ее производства (предоставления).
•
Система оповещения о сбоях.
•
Использование методов предотвращения ошибок персонала и проявлений недостатков технологий (Poka-Yoke).
•
Исполнитель может остановить производственный цикл (предоставление услуги) при возникновении брака.
•
Стандартизация процедур контроля качества на каждом шаге, возложение обязанностей по контролю на непосредственных исполнителей
Алгоритм внедрения бережливого производства (по Джиму Вумеку)
1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин из надежного источника.
3. Хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации.
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого продукта.
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям
(информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
42 6. Стремиться быстро получить результат.
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).
Типичные ошибки при внедрении бережливого производства
Установлено семь видов основных ошибок:
1. Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин.
2. Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью.
3. Начало внедрения не с «основ».
4. Изменяются рабочие места, но не меняются привычки.
5. Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать.
6. Бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений.
7. Обходиться без поддержки.
Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Лин-культуре – человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников.
В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.
Результатами внедрения Лин-преобразований становятся:
•
Сокращение административных циклов на 50–90%.
•
Сокращение брака на 50%.
•
Сокращение цикла создания нового продукта на 75%.
•
Сокращение капитальных затрат на 50%.
•
Сокращение производственных циклов на 75%.
•
Увеличение производительности на 15–35% в год.
•
Сокращение складских запасов более чем на 75%.
Примеры использования
Лин-производство в медицине. По экспертным оценкам, около 50% времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента.
Необходим переход на персональную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com