Файл: Выпускной.pdf

22 требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи;
‒
Кайдзен (Kaizen) – подход к управлению организацией на основе непрерывного улучшения качества. В этом подходе сотрудники регулярно и активно работают над совершенствованием своей деятельности;
‒
5S – система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5S включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места: переводе на русский язык – сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование;
‒
Андон (Andon) – визуальная система обратной связи на производстве. Она дает возможность всем сотрудникам видеть состояние производства, предупреждает, когда необходима помощь, и позволяет операторам остановить производственный процесс в случае возникновения проблем;
‒
Канбан – система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами – с поставщиками и заказчиками.
Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством;
‒
SMED (Single Minute Exchange of Die) – система позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок;
‒
Вытягивающее производство (англ. Pull Production) — схема организации производства, при которой объѐмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика);

23
‒
Poka – Yoke – метод моделирования ошибок и их предупреждения в производственных процессах. Позволяет сократить потери, связанные с дефектами в производстве.
Многие из этих подходов и инструментов могут использоваться и по отдельности, но в концепции бережливого производства их сочетание дает более существенные результаты. Комбинация методик, инструментов и подходов поддерживает и усиливает друг друга, за счет этого сама система
Lean становится более гибкой.
Также еще одной популярной концепцией в менеджменте производства является теория ограничений, разработанная доктором Элияху Голдраттом в
1980-х гг.
Ее основной методический смысл состоит поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации. Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации.
Когда мы усиливаем воздействие на небольшое количество факторов системы, то достигаем наибольшего эффекта по сравнению с тем, если бы мы воздействовали на большинство проблемных областей сразу. ТОС – область управления, связанная с постоянным генерированием прибыли за счет ускорения наиболее коррелирующих процессов. Правда необходимо помнить, что ускорение не может расти постоянно. Поэтому основной смысл теории ограничений заключается в выявлении ограничений внутри системы, которые необходимы чтобы удерживать качество продукции на стабильно высоком уровне в целях повышения прибыли. Методология ТОС позволяет использовать определенные логические инструменты, которые в итоге выявляют ограничения и стоящие за ними управленческие противоречия.
Ограничение – это не только показатель, который блокирует стремление системы к росту, но и то, что при эффективном контроле «поднимет» систему на новый уровень. Разница между текущим и желаемым состоянием системы и мотивирует менеджеров организации к поиску возможностей роста через поиск

24 ограничений. Мощность, объем рынка (заказы), время выполнения – это примеры существующих типов ограничений.
Типы ограничений:
‒ ограничение мощности – недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени;
‒ ограничение объема рынка – недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов;
‒ ограничение времени – недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес- мощности.
Основные шаги по управлению системой через ограничения достаточно ясны и практичны:
‒ поиск ограничений системы;
‒ принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы;
‒ подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.
Эти шаги позволяют контролировать систему и повышать ее предсказуемость и надежность. Применение этих трех шагов уже на начальном этапе внедрения ТОС позволяют устранить значительное количество потерь в работе. Важно то, что система находится в стабильном состоянии, что позволяет сфокусировать научные разработки для дальнейшего роста и максимизации прибыли. Именно для этого и следует использовать следующие шаги:
‒ расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано.
Это достигается через

25 рост производственной мощности (в случае если она ограничена), приобретение дополнительных заказов (если объем рынка ограничен) и снижение затрат времени на выполнение заказов;
‒ при устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения. Важно, чтобы после четырех первых шагов не наступило инерционное состояние успокоения;
Переход от ограничения к ограничению может привести к нестабильности организации. Требующий подчинения всех элементов системы, шаг 3 выстраивает поведение всей системы таким образом, чтобы поддержать планы и решения по максимуму. Именно в рамках этого шага формулируются правила и процедуры поведения, а также и механизмы ежедневного управления.
При этом изменения в уровне ограничения повлияют на эти механизмы, правила и процедуры. Поэтому рекомендовано выявить стратегическое ограничение и определенным образом наладить работу всей системы. Это даст возможность сфокусировать внимание менеджмента на одном и том же ограничении, что позволит обеспечить достижения результатов.
Таким образом, теория ограничений – это совокупность управленческих решений по организации системы продвижения товара, проектному управлению, руководству и контролю над подразделениями, а также по генерированию новых стратегических решений.
Существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами содержат в себе весь мировой опыт в управлении проектами, накопленный за многие десятилетия их практической деятельности. Несмотря на это, не продуманное применение этих стандартов в существующий бизнес, не всегда является залогом успеха реализации проектов в компании. Для того чтобы определить, что необходимо менять в компании, до какой степени производить улучшения, какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет – необходимо оценить существующий уровень

26 проектной зрелости компании и какая методология управления проектами ляжет в основу будущей корпоративной системы.
Разным проектам нужен различный уровень контроля. Гораздо важнее чѐткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой из работ, сделать декомпозицию каждой из них, получить обратную связь, внести изменения, закончить задачу в срок. Вместо управления временем и ресурсами, происходит процесс управления процессом.
Не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. В такой ситуации возможно использование
Agile
– семейство гибких итеративно- инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем ―собираются‖ в готовый продукт.
Таким образом, инициация и верхнеуровневого планирования проводится для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.
Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки: Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие.
Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.
Scrum – это гибкий фреймворк, созданный в 1986 г., считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 г., он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть

27 использованы заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов. И, несмотря на то, что ―задел продукта‖ – достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто ―беклог‖. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные ―кусочки‖, которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает еѐ самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.
Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого
Спринта происходит переоценка ещѐ не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта,
Scrum Мастер – лидер команды проекта и Владелец продукта, и ответственность за этот процесс лежит на всех. Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления.
В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

28
Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны четкие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов. Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне.
Используя идеи
Lean, можно самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.
Если проект требует очень ровного качества и чѐткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.
Не каждая часть проекта требует одинаково детальной проработки и контроля, но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу.
Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.
Ещѐ, в отличие от Scrum, Lean не предлагает четкого рабочего процесса для реализации частей проекта, что способствует растягиванию сроков проекта.
Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и четких коммуникаций.

29 экономики – производственных сооружений и зданий, общественных зданий и прочего. Данные объекты являются материальной основой для какого-либо производства и представлены в качестве основных фондов.
Также строительство естественным образом связано с остальными отраслями экономики не только участием в их развитии, но и потреблением их конечной продукции. В целом, в развивающейся экономике страны строительные организации потребляют в процессе своей деятельности практически в полном объеме промышленности строительных материалов, значительную часть продукции машиностроения, черной металлургии, лесной, деревообрабатывающей, химической и других отраслей промышленности.
Такая тесная взаимосвязь строительства и других отраслей определяет необходимость повышения качества и эффективности деятельности строительных организаций, поскольку именно они во многом определяют ускорение темпов экономического роста страны и региона.
Жилищное гражданское строительство в России имеет большое социальное значение, т. к. оно непосредственно влияет на улучшение условий жизни населения. Особенностью данной сферы является комплексность.
Наряду с возведением жилых домов решаются градостроительные задачи по созданию сети учреждений просвещения, здравоохранения, культуры, предприятий коммунального и бытового обслуживания населения, озеленению и благоустройству территорий страны.
Можно выделить тенденции развития строительной отрасли в России:
1. Первой тенденцией является общий рост числа строительных организаций
Рынок строительных услуг в России привлекателен для инвесторов, в частности – в связи с относительно низким ценовым порогом вхождения на рынок, отсутствием как таковых сложностей с юридической точки зрения, отсутствием на сегодняшний день на рынке явных лидеров. Конкуренция существует, но рынок этот в достаточной мере свободен, это подтверждается

30 большим участием малого бизнеса в отрасли (таблица 2). На сегодняшний день функционирует множество крупных и мелких компаний, которые обеспечивают строительные работы предприятий и частных лиц.
Таблица 2 – Число действующих строительных организаций
Показатель
Год
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Строительных организаций – всего, ед.
196234 209185 205075 217961 226838 235351 271604
В том числе субъектов
МП, ед.
186195 200643 195836 208993 217968 227452 263455
Удельный вес субъектов
МП, %
94,9 95,9 95,5 95,9 96,1 96,6 97
Из вышеприведенных данных можно увидеть, что субъекты малого предпринимательства составляют огромную долю от всех организаций, более того, их количество с каждым годом стремительно растет.
На огромный всплеск количества участников рынка повлияли оптимистичные прогнозы развития рынка строительно-монтажных услуг в период 2008-2014 гг. в связи с положительной динамикой всех ключевых параметров. В это время существенно возрос спрос на строительно-монтажные и отделочные работы различного вида, несмотря на посткризисную стагнацию.
Такая тенденция была обусловлена рядом причин [8]:
‒ достигнутый за последние годы уровень благосостояния и денежных доходов населения;
‒ увеличение спроса на жильѐ;
‒ развитие малого и среднего бизнеса, обеспечивающий рост площадей под офисы.
2. Второй тенденцией является снижение темпов роста объема работ в сфере строительства