Файл: 1. Теоретические основы сценарного анализа Понятие, сущность сценарного планирования 6.docx
Добавлен: 23.11.2023
Просмотров: 242
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Рисунок 1 иллюстрирует те аспекты, которые были открыты за годы использования сценарных методик в различных проектах [9,c.62].
Рис.1. Использование сценарных проектов в разных целях и с разной направленностью.
По этому рисунку можно заметить, что иногда сценарии могут применяться в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.
Также сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.
Подводя итог, можно сказать, что наиболее полным, по нашему мнению, определением сценарного планирования будет следующее: «Сценарное планирование – это элемент стратегического планирования, позволяющий осуществлять прогнозирование возможных альтернативных состояний экономической системы (предприятия, отрасли, региональной, национальной или мировой экономических систем) в течение заданного промежутка времени, с учетом вероятности реализации различных событий экономической бизнес - среды».
1.2. Сценарный анализ как основа стратегического планирования
Важной областью разработки и использования сценариев является принятие решений при выборе наиболее оптимального стратегического варианта развития. Стратегические варианты – это возможность решить, как для обеспечения развития сосредоточить внутренние производственные ресурсы предприятия, которые описаны в тех или иных частичных сценариях.
Сценарии представляют собой интеграцию возможного развития будущего и выбранный тип реакции предприятия на такое развитие событий. Способом реакции на определенное событие может быть формулировка стратегии производственной деятельности и предварительная подстройка производственного процесса под нее. Точная формулировка, определение времени и согласованность всего содержания сценария – необходимое условие для выражения желаемого состояния развития производственной деятельности на горизонте планируемого будущего. Разумная планируемая перспектива среднесрочна, но она почти определяется характером основной производственной деятельности. Из этого вытекает, что соответствующие стратегические цели производственной деятельности являются производными, которые вместе с основной стратегией предприятия составляют стратегическую базу, которая и является основным сценарием. Сценарий описывает сдвиг предприятия к конечной позиции на основе известной информации, отношения участников производственного процесса и распределения ресурсов. Кроме того, качественно разработанные сценарии могут помочь руководству предприятия своевременно распознать основные признаки надвигающихся событий, т. е. правильно интерпретированные сигналы настоящего позволяют увидеть будущее и раскрыть особенности, которые оно несет [6,c.89].
Основным инструментов составления сценариев является сценарный анализ, предназначенный для определения набора детальных описаний последовательности событий, которые могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам при рассматриваемых сценаристом вариантах развития [8,с.60]. Данный метод используется с целью выбора варианта стратегического управления процессами, которым присущ высокий уровень неопределенности и которые протекают в достаточно быстро меняющейся среде.
Одним из первых, кто удачно применил сценарное планирование на практике, был П. Вак из Royal Dutch Shell. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались изучением различных сценариев развития глобального внешнего окружения с учетом возможности повышения цен на нефть странами ОПЕК. Благодаря исследованиям, Shell предсказала первый нефтяной кризис и подготовилась к нему. В результате компания, которая не входила даже в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.
В 1983 году исследования показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется в 68% крупных компаний.
Саму концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже в 1964 году.
В конце 1970-х годов сценарии стали практиковаться представителями Стэндфордского исследовательского института Хаукеном, Огилви и Шварцом. В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, благодаря которым стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Именно они предложили термин "управление переменами" (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исходов сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели [20,c.57] .
В 1980 году Белл, Меркхофер и Киней рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений.
Портер изучал использование сценариев с точки зрения создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек - с позиции бизнес - планирования; Хасс - с позиции прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода [9,c.68].
Поэтому к концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к тому, что важно и необходимо включить в разработку стратегии фактор неопределенности, изменчивости внешнего окружения.
В целом сценарное планирование в компаниях и организациях ограничено попытками представить или оценить последствия альтернативных решений. Компании ставят перед собой вопрос, какими могут быть последствия, например, определенной сделки или определенных действий кого-нибудь из конкурентов. Однако систематическая работа над сценариями событий во внешнем мире производится редко, поскольку данная работа требует больше времени и знаний. В организации кто-то должен отвечать за непрерывность процесса, а один или несколько человек - делать выводы из сценариев и анализировать возможные последствия для выбора стратегий и т.д.
Необходимо отметить, что сценарное планирование представляет относительно новый вид планирования, существенно отличающийся от традиционного. Существенные отличия методов традиционного и сценарного планирования представлены в таблице 2 [9,c.83].
Таблица 2.
Сопоставление методов традиционного и сценарного планирования
| Характеристика | Традиционное планирование | Сценарное планирование |
| Перспектива | Частичная: «Все остальное является равно возможным» | Общая: «Ничто не является равно возможным» |
| Переменные величины | Количественные, объективные, известные | Качественные, необязательно количественные, субъективные, известные или скрытые |
| Связи | Статистические, стабильные структуры | Динамические, возникающие структуры |
| Объяснение | Прошлое объясняет настоящее | Будущее является смыслом существования настоящего |
| Картина будущего | Простая и определенная | Многосложная и неопределенная |
| Метод | Детерминистские и количественные модели (экономические и математические) | Анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный и системный анализ) |
| Отношение к будущему | Пассивное или адаптивное, активное, творческое (будущее наступит) (будущее создается) | |
Очевидно, что сценарное планирование позволяет организациям объединить обсуждение средне- и долгосрочных вариантов будущего с кратко- и среднесрочным стратегическим планированием.
В момент неопределенности возникает особая потребность в стратегическом мышлении более высокого уровня, объединяющем сценарии и более традиционные методы стратегического планирования, позволяющие преодолевать трудности, возникающие в данных условиях, и использовать появляющиеся возможности. Разработка стратегий, ломающих рамки существующей парадигмы: интеграция стратегического мышления на высоком уровне и мышления категориями будущего представлена на рисунке 2 [9,c.57].
Рис.2. Разработка стратегий, ломающих рамки существующей парадигмы: интеграция стратегического мышления на высоком уровне и мышления категориями будущего.
Ранее уже было сказано о взаимосвязи стратегического и сценарного планирования. При этом, их взаимное влияние действует как в одну, так и в другую сторону – сценарное планирование является частью стратегического планирования и должно осуществляться в соответствии с общей стратегией развития компании, однако, по результатам завершенного сценарного планирования возможен пересмотр ключевых положений стратегического планирования компании.
Вкладом сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии компании является то, что сценарный подход позволяет создать разумный набор стратегий, который способствует достижению лучшего результата деятельности организации. Например, сценарное планирование позволяет выстроить стратегическую защиту организации от основных угроз внешней среды .
Оптимальным вариантом считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии компании, последствия реализации которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В данном случае необходимо выбрать именно такую стратегию, которая смогла бы максимизировать выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы при этом минимальный уровень риска потерь [7,c.40].
Данное использование результатов сценарного планирования является достаточно сложным. Так, Л. Буржуа, Д. Мерсе, П. Шумахер, подробно описывая саму процедуру разработки сценариев, не предлагают способа внедрения полученных сценариев в разработку стратегии организации. Но, указанными исследователями, данная процедура выделяется в отдельный этап сценарного планирования, который обязателен для реализации[9,c.83].
Исследования процесса согласования результатов сценарного планирования со стратегическим планированием и выбор оптимальной стратегии поведения организации, осуществлялись М. Портером и С. Шнаарсом.
М. Портер отмечает, что «согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек».
Согласно его мнению, существует пять основных подходов к выбору стратегии [4,c.37]:
1) Придерживаться наиболее вероятного сценария.
2) Придерживаться наилучшего сценария.
3) Идти на компромисс.
4) Сохранять гибкость.
5) Воздействовать на исходы сценариев.
Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Возможно сочетание нескольких подходов. Например, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный контроль за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также как можно максимально использовать конкурентные преимущества компании».
В настоящее время ученые и специалисты выделяют несколько основных подходов к сценарному планированию, наиболее известными из которых являются подходы компаний Global business network (GBN), SAMI Consulting, SRI Consulting Business Intelligence, TAIDA, STRATX, EC, French School, Futures Group, Арлингтонский институт [9,c.112].
Предлагаем обратить внимание на использование сценарного планирования в Российской Федерации и за рубежом.
Если говорить о сценарном планировании в Европе и США, то оно широко используется на промышленных предприятиях.
Приведем несколько примеров:
-
Американская компания «Леви-Страус» (Levi-Strauss) активно использует инструмент сценарного планирования в своем бизнесе. Компания применяет его как способ рассмотрения различных вариантов принимаемых решений. К рассматриваемым вопросам относятся такие ситуации, как исчерпание мировых запасов хлопка и как возможные последствия - дерегулирование в отрасли, производящей хлопчатобумажные ткани в США. -
В системе медицинского обслуживания Великобритании был проведен опыт использования сценариев (так называемые «Хэмингфордские сценарии») для планирования перемен внутри системы, а также в качестве средства, способствующего обучению и выработке стратегического мышления. -
Компания «Кроун» (KRONE) применила сценарное мышление для переориентации своей линии продуктов, когда на смену медному кабелю пришли другие виды телекоммуникационной связи. -
Компания «Глаксоу» (Glaxo) использовала сценарии для того, чтобы инициировать обсуждение сравнительных характеристик двух возможных направлений дальнейшего развития фармацевтической промышленности - средств диагностики или лекарств, которые выписываются по рецепту врача.