Что касается России, то примером использования сценариев может послужить одна из самых крупных компаний в мире из производящих энергию на возобновляемых источниках ПАО «Русгидро». В декабре 2007 года были одобрены сновные положения стратегии развития ПАО «Русгидро» до 2030 года. Согласно стратегии до 2030 года, в «Русгидро» определены три основных сценария развития компании: базовый, сбалансированный и диверсифицированный. Ключевое отличие этих сценариев заключается в размере инвестиций и объеме вводов объектов, заложенных в программе.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что сценарное планирование является элементом стратегического планирования, позволяет осуществлять прогнозирование возможных альтернативных состояний экономической системы (предприятия, отрасли, региональной, национальной или мировой экономических систем) в течение заданного промежутка времени, с учетом вероятности реализации различных событий экономической бизнес - среды. Также можно отметить, что сценарный подход является важным элементом для разработки стратегии компании, поскольку позволяет по - новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. В настоящее время большое число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате применения сценарного планирования заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что благодаря такому сценарному планированию удается снизить риски масштабных инвестиций, а также улучшить качество принимаемых стратегических решений.

---

1.3. Методологические аспекты разработки сценариев
На основе анализа литературы и проведенных исследований, посвященных методикам проведения процедуры сценарного планирования в организации [1,2,16-25], систематизированы ключевые этапы проведения процедуры сценарного планирования и разработаны практические рекомендации, учитывающие особенности реализации каждого этапа, представленного на рисунке 3.



Рис.3.Этапы реализации процедуры сценарного планирования.
Рассмотрим подробнее представленные этапы реализации процедуры сценарного планирования.

1) Этап №1 методики проведения процедуры сценарного планирования: «Анализ актуальной бизнес-среды и текущего финансово-экономического состояния компании».

Многое в успешной реализации сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев.

Условием успешного использования сценарного подхода является выделение центральных вопросов. Например, таких как: следует ли заниматься новым видом деловой активности? следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции? следует ли инвестировать в модернизацию производства? В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, очерчивая, таким образом, определенную границу для всей работы со сценариями [6,c.96].

В рамках выявления ключевых вопросов стратегического развития компании, достаточно интересным представляется подход К. Хейена, который полагает, что сценарии должны быть в первую очередь сконцентрированы вокруг вопросов изменения «бизнес-идеи» - будущей модели бизнеса, позволяющей через предоставление большей ценности клиенту, за счет лучших ключевых компетенций, зарабатывать прибыль, обеспечивающую выживание и развитие организации [2,c.134].

Таким образом, на первом этапе процесса сценарного моделирования, необходимо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала реализации процедуры сценарного планирования.

Первоначально проводится финансово-экономический анализ деятельности предприятия. Задача данной процедуры – получение объективной и актуальной информации о состоянии предприятия и о наличии ресурсов на реализацию альтернативных сценариев. Практическими инструментами реализации данного «подэтапа» являются [6,c.98]:

---

- анализ структуры капитала;

- горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности;

- вертикальный анализ бухгалтерской отчетности;

- анализ коэффициентов рентабельности;

- анализ показателей ликвидности;

- анализ показателей оборачиваемости активов (различных видов);

- анализ показателей кредитоспособности;

- анализ стратегии развития предприятия и пр.

В зависимости от масштаба компании и уровня сложности проводимого сценарного планирования, первый этап реализации процедуры составления сценариев может продолжаться от 2-3 недель до нескольких месяцев.

На этом этапе критически важно организовать эффективные коммуникации с стейкхолдерами компании, с целью выявления их интересов и точек зрения на осуществляемое сценарное планирование, а также составление рабочей группы, которая будет являться непосредственным реализатором процедуры сценарного планирования.

Как правило, сбор необходимой информации производится путем проведения интервьюирования, а также с использованием методов финансово-экономического и стратегического анализа.

Итогом реализации данного этапа должно стать составление системы ограничений разработки возможных альтернативных сценариев, с учетом финансово-экономического состояния предприятия (оценка имеющихся ресурсов), общей стратегии его развития, ограничений конкурентной бизнес-среды предприятия.

2) Этап №2 методики проведения процедуры сценарного планирования: «Идентификация и кластеризация ключевых факторов внутренней и внешней бизнес - среды».

На данном этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы внешней и внутренней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из стратегических направлений, установленных на этапе № 1.

Задачей команды исполнителей является выделение тех факторов, которые могут оказать значительное влияние на будущее [6,c.108]:

1. 
   установление наиболее важных факторов и тенденций, которые будут оказывать влияние на бизнес на анализируемом горизонте планирования;
   
2. 
   разделение предопределенных элементов от неопределенных факторов;
   
3. 
   установление взаимоотношений между предопределенными и неопределенными факторами.
   

В сценарном планировании на данном этапе могут использоваться различные методы статистического анализа информации

---

, собранной на этапе №1:

- корреляционный анализ;

- регрессионный анализ;

- канонический анализ;

- методы сравнения средних;

- частотный анализ;

- кластерный анализ;

- дискриминантный анализ;

- факторный анализ;

- анализ главных компонент;

- построение дерева целей;

- анализ временных рядов;

- построение нейронных сетей и пр.

Кроме того, в рамках реализации второго этапа сценарного планирования необходимо проведение анализа внешнего окружения компании, который можно осуществить, в том числе, путем применения следующих практических инструментов [7,c.111]:

- бенчмаркинг (проводится с целью проведения сравнения компании, с аналогичными организациями, присутствующими на рынке, определения конкурентного положения компании, выявления возможных стратегических направлений развития);

- SWOT-анализ компании, с учетом внешней бизнес-среды и рынка (или отрасли) ее присутствия;

- PEST-анализ возможных рисков функционирования предприятия, разрабатываемый на основе;

- анализ конкурентных сил М. Портера;

- анализ конкурентов и определение рыночной позиции компании;

- анализ поставщиков компании;

- анализ покупателей продукции компании;

- анализ конкурентов и описание рыночной позиции и пр.

Итогом реализации второго этапа процедуры сценарного планирования является карта ключевых внутренних и внешних факторов, способных оказать влияние на осуществление планируемых сценариев. Таким образом, на данном этапе задаются дополнительные ограничения для составления возможных сценариев.

3) Этап №3 методики проведения процедуры сценарного планирования: «Анализ имеющейся информации с целью предварительной разработки сценариев».

Существует несколько методов создания базовой логики сценариев. Их можно разделить индуктивные и дедуктивные.

Среди индуктивных наиболее известны метод «знаковых» событий и метод модификации официального будущего. Реализация данного метода предполагает поиск ответов на следующие вопросы [8,c.92]:

1. 
   какие наиболее важные события могут повлиять на бизнес?
   
2. 
   к чему могут привести такие события?
   
3. 
   какая цепочка обстоятельств может привести к таким событиям?
   

Исходя из ответов на указанные вопросы, исполнители процедуры реализации сценарного планирования могут построить схемы, карты, описание историй будущего, которые определят многие стратегические решения настоящего [8,

---

c.92].

Техника модификации «официального будущего» основана на выделении наиболее важных компонентов из официальных планов и программ, аналитических материалов и прогнозов. Из них выделяется официальная трактовка движущих сил и неопределенностей [8,c.94]. После этого, проводится анализ, в котором рассматриваются другие версии, отличающиеся от «официальных историй» о будущем.

К дедуктивным методам относится метод построения сценарных матриц, которое может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR.

В рамках метода GBU, сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных («good»), нежелательных («bed») и опасных («ugly») вариантах развития событий.

В рамках метода BEAR сценарии концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д. [9,c.75].

Результатом реализации третьего этапа процедуры сценарного планирования должны стать альтернативные логики развития каждого сценария – т.е., целью данного этапа является составление относительно небольшого количества сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений и которые должны приниматься по стратегическим вопросам Этапа 1 процедуры реализации сценарного планирования.

При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале - не более четырех .

4) Этап №4 методики проведения процедуры сценарного планирования: «Создание, наполнение и очищение сценариев».

На указанном этапе скелеты сценариев наполняются, превращаясь в связанные логические «истории о будущем» - альтернативные реалистичные сценарии. Наиболее подробный анализ практических инструментов реализации данного этапа приводится в работах Дж. Огилви, П. Шварца, Л. Фэйа, Р. Рэндалла [20,c.186]. В частности, в работах указанных авторов рассматриваются следующие практические инструменты формирования сценариев [23,c.91]:

а) Метод «построения рассказов».

По своей сути близок к методу «знаковых событий» (рассмотрен ранее) и является его логическим продолжением и расширением. В частности, в рамках данного метода, исполнители реализации процедуры сценарного планирования осуществляют поиск ответов на следующие вопросы [4,c.98]:

• 
  какова стартовая точка разворачивания событий по тому или иному сценарию?
  
• 
  какая последовательность событий, влияющая на бизнес, произойдет в случае наступления того или иного сценария?
  
• 
  как будут взаимодействовать изменяющиеся элементы отрасли?
  
• 
  как будут комбинироваться элементы базовой логики в каждом из вариантов?
  
• 
  что необходимо, чтобы поставить окончательную точку в сценарии?
  

---

Смотрите также файлы

• Синтаксический анализ.pdf

• Особенности религиозности в глобальном информационном обществе.pdf

• В таблице имеются данные об общей численности пенсионеров рф в исследуемые годы.docx

• Норматив 1 Надевание и включение в сизод.(на правильность но не более 80с.).docx

• Реферат по дисциплине Защита окружающей среды при строительстве транспортных сооружений.docx