б) Метод прогнозирования «кризисов и вызовов».

В рамках данного метода осуществляется прогнозирование наиболее значимых событий, создающих самые серьезные угрозы для развития бизнеса, но с другой стороны, открывающие возможности и для самого бизнеса, и для смежных с ним отраслей[4,c.76].

в) Метод прогнозирования «эволюционных изменений».

Данный метод подразумевает, при наполнении сценариев, учет таких переменных, как стадии развития отраслей, изменение предпочтений и вкусов покупателей в отношении новых продуктов и т.п.

г) Метод прогнозирования «революционных изменений».

В контексте указанного метода, «революционные изменения» рассматриваются как разрыв привычных моделей политического и экономического глобального устройства.

д) Метод прогнозирования «тектонических сдвигов».

Под «тектоническими сдвигами» понимается моделирование последствий таких масштабных событий, как распад действующей социально-экономической системы, глобальные геополитические изменения (например, формирование единого европейского экономического пространства) и т.д.

е) Метод прогнозирования «экономических и политических циклов».

ж) Метод прогнозирования «безграничных возможностей».

Подразумевает осуществление попыток прогнозирования возможных векторов экономического развития в будущем (например, IT, кибернетика, бесшовная хирургия, беспроводные технологии и т.д.) [4,c.94].

При этом в рамках исследования, проведенного И. С. Дятловской, отмечается, что реализация этапа наполнения и очищения сценариев не имеет жесткого, закрепленного алгоритма реализации. Выбор инструментов наполнения и очищения сценариев диктуется базовой логикой сценария, зависит от характера и масштаба компании, ее стратегических намерений, отраслевых особенностей и методологической оснащенности внешних консультантов и представителей компании-заказчика [4,c.110].

Результатом реализации пятого этапа процедуры сценарного планирования является набор наиболее вероятных альтернативных сценариев.

5) Этап №5 методики проведения процедуры сценарного планирования: «Выделение ключевых стратегических направлений развития».

На основании результатов проведенного анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность компании, а также с учетом вероятных сценариев изменения мезо- и макроэкономической экосистемы компании, проводится выработка возможных стратегий развития компании.

---

При разработке данных стратегических инициатив возможно применение дополнительных инструментов стратегического анализа, например таких как матрица БКГ, матрица ADL, матрица GE-McKinsey и т.д.

Итогом реализации данного этапа сценарного планирования является набор стратегических инициатив компании, которые, в дальнейшем, будут оцениваться с точки зрения реализации различных сценариев.

6) Этап №6 методики проведения процедуры сценарного планирования: «Интеграция сценариев и запланированных стратегических решений».

Главная цель данного этапа - оценка устойчивости соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

Идеальным является наличие устойчивости каждого стратегического решения или стратегии организации при реализации любого из сценариев. Безусловно, разработка такой стратегии на практике – невозможна. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения или стратегия в целом, оказываются релевантными при одном или нескольких конкретных сценариях и не релевантными - при других сценариях. Поэтому при осуществлении интеграции результатов сценарного планирования в общую стратегию развития предприятия, необходимо оценивать вероятность наступления рассматриваемых сценариев, с целью разработки и принятия оптимальных стратегических решений или стратегии развития, направленных на минимизацию ущерба в случае реализации самого негативного из планируемых сценариев.

Интеграция результатов сценарного планирования в общую стратегию предприятия может осуществляться следующим образом [5,c.82]:

• 
  идентификация элементов стратегии и модели бизнеса и их проверка в разработанных сценариях;
  

• 
  решения по каждому сценарию, если будущие события начинают развиваться именно по нему;
  
• 
  сравнение стратегических планов для каждого сценария и выделение общих элементов для включения в общую стратегию, которая бы обеспечивала успех, как бы ни развернулись события в будущем;
  
• 
  создание основной стратегии развития компании;
  
• 
  проверка разработанной стратегии на работоспособность во всех сценариях;
  
• 
  проверка внутренней непротиворечивости синтезированной стратегии развития.
  

Согласно мнению К. Хейена, все стратегические решения, разрабатываемые по итогам проведения сценарного планирования целесообразно разделить на 2 зоны [21,c.72]:

---

а) «Решения, связанные с портфолио».

Данные стратегические решения направлены на развитие рынка, продукта, выход на новые рынки, диверсификацию, перенесение ключевых компетенций на смежные рынки, слияние и поглощение других компаний;

б) «Решения, связанные с внутренними возможностями организации».

Данные стратегические решения направлены на развитие новых компетенций, корпоративной культуры в организации и пр.

При указанном подходе, разработанные сценарии можно использовать не только для тестирования существующей общей стратегии компании, но и в качестве драйверов, генерирующих идеи новых альтернативных вариантов развития.

7) Этап №7 методики проведения процедуры сценарного планирования: «Разработка индикаторов мониторинга реализации сценариев и запланированных стратегических решений» [4, c.121].

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой сценарий из всех разработанных оказался ближе к бизнес - реальности. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы. Кроме того, в рамках указанных показателей мониторинга, необходимо разработать и контролировать показатели, характеризующие достижение стратегических целей компании.

В заключение необходимо отметить, что сценарный подход играет особую роль при проведении стратегического анализа компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям.

В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию.

Тем не менее, несмотря на расширяющиеся направления использования сценарного планирования, следует отметить наличие ряда проблем при использовании данного подхода на практике:

• 
  осуществление сценарного планирования характеризуется достаточно серьезными трудозатратами – причем как по времени, так и по ресурсам;
  
• 
  недостаточная теоретическая и практическая проработанность методик осуществления сценарного планирования;
  
• 
  относительно высокий субъективизм при осуществлении выбора возможных сценариев развития ситуации в будущем, а также при реализации фокусировки сценариев;
  
• 
  высокая трудоемкость тестирования стратегии развития компании в рамках выработанных сценариев, а также последующая интеграция разработанных сценариев в стратегию развития компании.
  

---

---

2.Анализ действующей системы стратегического планирования ПАО «Татнефть»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Татнефть»
На сегодняшний день «Татнефть» - одна из самых крупнейших российских нефтяных компаний, которая осуществляет свою деятельность в статусе вертикально - интегрированной группы. Основная деятельность ПАО «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации, преимущественно в Республике Татарстан.

В составе производственного комплекса компании стабильно развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок сервисных структур. Татнефть также принимает участие в капитале компаний финансового (банковского и страхового) сектора[27].

К основным видам деятельности, которыми занимается компания, относится:

1. 
   поиск, разведка, бурение скважин и обустройство нефтяных месторождений;
   
2. 
   добыча и переработка нефти;
   
3. 
   сервисное обслуживание нефтедобывающего производства;
   
4. 
   реализация нефтепродуктов через собственную розничную сеть из более 540 автозаправочных станций и комплексов в различных регионах России;
   
5. 
   выпуск металлопластмассовых труб с полимерным покрытием;
   
6. 
   выпуск синтетических моторных масел, кабельной и другой продукции.
   

Руководство компанией «Татнефть» осуществляется в соответствии с Уставом и Кодексом корпоративного управления Общества. Высшим органом управления является общее собрание акционеров ПАО «Татнефть».

Общее руководство деятельностью компании осуществляет Совет директоров, ежегодно избираемый общим собранием акционеров. Совет директоров утверждает стратегические задачи, производственные и финансовые планы деятельности общества, а также согласовывает принципиальные вопросы по текущему развитию компании. Совет директоров ПАО «Татнефть» состоит из 15 человек, включая трех независимых директоров. Система управления компанией представлена на рисунке 4 [27].


Рис. 4. Система управления ПАО «Татнефть»
В целях обеспечения взаимодействия Совета директоров с исполнительными органами компании и содействия улучшению практики корпоративного управления, при Совете директоров действуют три комитета:

---

Смотрите также файлы

• Синтаксический анализ.pdf

• Особенности религиозности в глобальном информационном обществе.pdf

• В таблице имеются данные об общей численности пенсионеров рф в исследуемые годы.docx

• Норматив 1 Надевание и включение в сизод.(на правильность но не более 80с.).docx

• Реферат по дисциплине Защита окружающей среды при строительстве транспортных сооружений.docx