сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

3. 
   Шаги разработки логистической стратегии
   

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

1. 
   отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;
   
2. 
   часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;
   
3. 
   будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;
   
4. 
   исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;
   
5. 
   атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.
   

Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания:

1. 
   Этап конфигурирования логистической сети; Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерскихцентров, дорожной инфраструктуры и т.п.).
   
2. 
   Этап разработки организационной системы логистической сети; Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.
   
3. 
   Этап разработки направлений и технологий координации; Современная практика логистического менеджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за управленческим персоналом логистикой фирмы. Чем выше уровень интеграции основных бизнес – процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес – процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации(в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице – президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.
   
4. 
   Этап определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса; В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, ив этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.
   
5. 
   Этап создания интегрированной системы управления запасами; Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети.
   
6. 
   Этап выбора логистической информационной системы. Одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор логистической информационной системы, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.
   

---

4. 
   Стратегический логистический план и его разделы.
   

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

1. 
   Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.
   
2. 
   Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.
   
3. 
   Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.
   
4. 
   Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.
   
5. 
   Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.
   
6. 
   Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.
   
7. 
   Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.
   

Именно логистический бизнес-план должен ответить на вопросы эффективного целевого управления, коллективной информационной поддержки путем новых подходов к механизации и автоматизации стандартизированных бизнес-процессов, технологии построения логистической карты взаимосвязей процессов разработки всех разделов бизнес-плана и моделирования бизнес-процессов реализации корпоративных целей.

Исследования показали, что при такой постановке вопросов логистический бизнес-плана становится эффективным инструментом целевого управления, создания эффективных условий партнерства и сотрудничества по всей цепи обоснования и согласования принимаемых управленческих решений.

1.5. Логистическая стратегия Ивановского предприятия оптовой торговли «ООО Трейдинг».

1. 
   Технико-экономическая характеристика объекта управления
   

---

Целью создания ООО «Трейдинг» является более полное насыщение рынка продуктами питания и сопутствующими услугами по доставке товаров потребителям, а также создания дополнительных рабочих мест и получения прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

- розничная торговля продуктами питания, включая мучные и шоколадные кондитерские изделия, мясопродукты, макаронные изделия, консервы мясные и овощные, соки, молокопродукты;

- осуществление хозяйственной, коммерческой, торгово-посреднической и торгово-закупочной деятельности;

- оказания дополнительных услуг покупателям;

ООО «Трейдинг» обязано в соответствии с Уставом:

- выполнять обязательства, вытекающие из законодательства и заключенных им договоров,

- заключать трудовые договоры,

- полностью и в срок рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям,

- осуществлять все виды обязательного страхования,

- своевременно предоставлять декларацию о доходах и бухгалтерскую отчетность,

- уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством.

Схема управления обществом представлена на рисунке 1.2.

Как видно из рис. 1.2, руководство предприятием осуществляет генеральный директор, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.



Генеральному директору подчиняются коммерческий директор, заместитель генерального директора по АХО, финансовый директор, главный бухгалтер, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

Одним из основных требовании функционирования предприятий и их ассоциаций в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования. Основными показателями, характеризующими результаты коммерческой деятельности торговых предприятий, выступают товарооборот, валовой доход, другие доходы, издержки обращения, прибыль и рентабельность.

Розничный товарооборот представляет собой объем продажи продуктов питания через все каналы реализации и означает завершение процесса обращения товаров на потребительском рынке. Данные о товарообороте позволяют оценить степень проникновения предприятия на рынок, оценить сложившуюся конъюнктуру, конкурентную позицию на рынке и темпы экономического развития торгового предприятия. Розничный товарооборот является одним из определяющих факторов эффективного функционирования торговли, исходной основой для определения ресурсного потенциала предприятия (объема и состава трудовых, материальных и финансовых ресурсов), одним из основных факторов, определяющих величину затрат ресурсов (сумму и состав издержек обращения).

---

Валовой доход- это выручка от реализации товаров и услуг (товарооборот) за вычетом затрат на оплату стоимости полученных от поставщиков товаров. К основным источникам формирования прибыли торговых предприятий относятся реализованные торговые надбавки, а по некоторым товарам - торговые скидки. В настоящее время предприятиям розничной и оптовой торговли предоставлено право самостоятельно определять оптовые и торговые надбавки на товары исходя из спроса, фактических издержек обращения и оптимальных уровней рентабельности (с учетом установленных предельных размеров надбавок). Свободная розничная цена товара сформируется из свободной отпускной цены (цены закупки) с добавлением торговой и оптовой надбавок в установленных торговым предприятием размерах. За счет валового дохода взимаются по установленным ставкам налог на добавленную стоимость, акцизы и некоторые другие обязательные платежи. Следовательно, для определения валового дохода от реализации товаров, остающегося в распоряжения торгового предприятия, следует из общей его суммы вычесть перечисленные выше налоги и другие обязательные платежи.

Издержки обращения являются важнейшим, качественным показателем, который позволяет судить, насколько успешно предприятия осуществляют задачу дальнейшего развития товарооборота, улучшения культуры торговли и обслуживания населения. Обращение товаров требует общественных затрат, вызываемых их доставкой, хранением и реализацией: эти затраты живого и овеществленного труда, необходимые для доведения товаров до потребителя, выраженные в денежной форме, называются издержками обращения.

Не все затраты торговых, предприятий могут быть отнесены к издержкам обращения. Такие расходы торговых предприятий как налоги, пени, штрафы не являются затратами, а выражают перераспределение средств. Не относятся к издержкам обращения и убытки торговых предприятий, обусловленные плохой постановкой контроля или запущенностью учета. Так, убытки от списания дебиторской задолженности, убытки, происшедшие в результате чисто случайных причин, стихийных бедствий и др. также не обусловлены торговым процессом и списываются на счет прибылей и убытков.

Прибыль - главный показатель оценки финансовых результатов хозяйственной деятельности коммерческой фирмы. Значение прибыли в условиях рыночной экономики состоит в том, что она нацеливает товаропроизводителей на увеличение объема производства продукции, нужной потребителю, снижает затраты на производство и реализацию продукции. Этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей. В практике различают несколько видов прибыли: балансовая (валовая) прибыль, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

---

Балансовая (валовая) прибыль коммерческой фирмы характеризует совокупный эффект всей хозяйственной деятельности; это сумма прибылей коммерческой фирмы, полученная от всех видов хозяйственной деятельности.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой величину балансовой (валовой) прибыли уменьшенной на сумму корректировок по доходам, исключаемых при расчете налога на прибыль. Налогооблагаемая прибыль отличается от балансовой на величину превышения фактических затрат, включаемых в издержки обращения (превышение норм по командировочным расходам, по представительским расходам, по расходам на рекламу и др.) и уменьшается на сумму льгот по налогообложению прибыли и другие элементы.

Чистая прибыль представляет собой разницу между балансовой прибылью и суммами, отчислений и платежей в бюджеты разных уровней. Чистая прибыль также уменьшается на величину уплаченных в бюджет штрафов, пошлин и платежей на право торговли, в результате получаем прибыль остающуюся в распоряжении предприятия.

Результативность деятельности предприятия оценивается с помощью абсолютных и относительных показателей. С помощью показателей первой группы можно проанализировать динамику различных показателей прибыли (балансовой, чистой, нераспределенной) за ряд лет. Относительными показателями является система показателей рентабельности, которые отражают уровень прибыльности относительно определенной базы.

В табл.1.1 представлены показатели торгово-экономической деятельности ООО «Трейдинг» за 2011 год.

Уровень рентабельности составляет 18,2% от розничного товарооборота. Доля издержек обращения составляет 14,88% от розничного товарооборота или 81,8% от валового дохода, причем расходы на оплату труда занимают 56,9% в общих издержках обращения. На втором месте стоят расходы на доставку товара, соответственно 15,01%, на третьем – расходы по содержание базы – 13,2%

Доля списаний за счет прибыли составляет 0,04% от розничного товарооборота или 0,24% от валового дохода.

После произведенных расходов, составляющих 15 764 634руб, от валового дохода остается 3 456 668руб. или 3,27% от розничного товарооборота. Однако, за счет премий от поставщиков, размер балансовой прибыли вырастает до 4 973 082руб., что составляет 4,71% от розничного товарооборота.

Размер перечисляемых налогов достаточно высок и составляет 4,57% от розничного товарооборота и 25,1% от валового дохода, поэтому после уплаты налогов, размер чистой прибыли составляет лишь 0,13% от валового дохода. Надо заметить, что, если бы не премии от поставщиков, которые «погасили» часть расходов и принесли дополнительно 1,44% от розничного товарооборота, фирма понесла бы убытки.

---

Смотрите также файлы

• национальный исслед овательский томский политехнический университет.pdf

• Сбор анамнеза Анамнез проведения трансфузий компонентов крови Анализ данных о числе беременностей, их течении и исходах, профилактики резусизоиммунизации путем введения Ig человека антирезус RhoD, Анамнестические данные о рождении предыдущих детей с призн.docx

• Самостоятельная работа по теме преподаватель агк подъяпольский А. П модели смешанного обучения.docx

• Юридическая ответственность понятие, основание, разновидности.docx

• Художественная гимнастика.docx