Файл: Программа Экономика и правовое регулирование бизнеса.pdf

33 отношение показателей стратегического позиционирования аналогично отношению индексов изменения объемов выручки.
Стоит заметить, что объемы выручки совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, следовательно, большая вариабельность показателей стратегического позиционирования. Это определяет то, что главным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия является оценка стратегического позиционирования. Между тем показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования первоначально являются равносильными.
Ввиду данного факта, необходимо свести влияние данных показателей на конкурентоспособность предприятия к сравнимым величинам, для этого предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:
????
????
= √
????
????
????
(17) где:K
I
– коэффициент стратегического позиционирования;
I
– индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;
I
s
– индекс изменения объемов выручки по выборке.
При этом:
???? =
????
????
0
(18)
???? =
????
????
????
0
????
(19)
Отсюда следует, что нами произведена оценка стратегического позиционирования изучаемого предприятия.
В итоге, в математической форме показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан в следующем виде:
???? = ????
????
∙ ????
????
(8)

34 где:K
– конкурентоспособность исследуемого предприятия;
K
r
– коэффициент операционной эффективности;
K
I
– коэффициент стратегического позиционирования.
????
????
=
????
????
(11)
где:K
r
– коэффициент операционной эффективности;
r
– операционная эффективность предприятия;
R – операционная эффективность по выборке.
Далее, операционная эффективность рассматриваемого предприятия r определяется по формуле:
???? =
????
З
(9) где:
r
– операционная эффективность предприятия;
В
– выручка от реализации продукции предприятия;
З
– затраты на производство и реализацию продукции предприятия.
Также показатель операционной эффективности по выборке R запишем следующим образом:
???? =
????
????
З
????
(10)
где:
R – операционная эффективность по выборке;
В
s
– выручка от реализации продукции по выборке;
З
s
– затраты на производство и реализацию продукции по выборке.
????
????
= √
????
????
????
(17) где:
K
I
– коэффициент стратегического позиционирования;
I
– индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;
I
s
– индекс изменения объемов выручки по выборке.
???? =
????
????
0
(18) где: В
o
– выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде;

35
???? =
????
????
????
0
????
(19) где: В
o
s
– выручка от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде;
Тогда, с учетом выражений (10) и (17), получаем:
???? =
????
????
∙ √
????
????
????
(20)
Чем более высокий показатель K, тем выше конкурентоспособность по отношению к выборке имеет рассматриваемое предприятие. Логично, что 0
. Однако, в случае, если 0 , конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке будет низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При K = 1 конкурентоспособность предприятия аналогична конкурентоспособности выборки.
При K>1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке [60].

36
ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
2.1. Анализ внешней среды предприятия
Для проведения анализа внешней среды, необходимо провести PEST – анализ. PEST-анализ – это Анализ тенденций, которые имеют большое значение для стратегии предприятия. Заключается в определении и оценки влияния факторов макросреды деятельность компании. Выделяют четыре группы факторов, имеющие наиболее существенное влияние на стратегию предприятия: политико-правовые, социальные, экономические, технологические.
Цель PEST – анализа – Мониторинг изменения макросреды по четырем направлениям и определение тенденций, случаи, которые фирма не контролирует, но имеющих влияние на результаты стратегических решений.
Далее перечислим эти направления:
1.Политика.
Исследование политических составляющих макроокружения имеет огромное значение и проводится для того, чтобы иметь четкое видение о идеях органов власти, которые в свою очередь имеют цель развития общества. В ходе исследования необходимо выяснить какие программы намерены реализовать разные партии, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании могут произойти в результате утверждения новых законов и норм. Помимо этого, сюда включается изучение законов и других нормативных документов, которые устанавливают правовые нормы.
2.Экономика.
Исследование экономических составляющих макроокружения дает возможность узнать, как формируются и распределяются ресурс. Необходимо проанализировать и учитывать величину
ВНЦ, темпы инфляции, уровень безработицы и другие немаловажные показатели. Помимо этого, необходимо учитывать общий уровень экономического развития, как региона, так и страны в целом.

37 3.Социум. Исследование социальных составляющих делается для того, чтобы понять уровень влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов как: рост населения, уровень образования, мобильность людей и так далее. Этот анализ имеет огромное значение, потому что социальные составляющие влияют на все другие составляющие макроокружения и внутреннюю среду фирмы, а также немаловажное значение имеет то, что все социальные изменения могут привести к глобальным изменениям в окружении фирмы.
4. Технология. Исследование данных составляющих необходимо проводить для актуального выяснения возможностей, с помощью которых предприятие может развиваться в динамике и производить новый товар, усовершенствовать уже производимый, модернизировать технологию производства в результате развития науки и техники. В ходе исследования необходимо учитывать то, что прогресс науки и техники так же может обладать большими угрозами для компании. Имеет важное значение своевременно заметить новые перспективы, провести модернизацию оборудования и увеличить рынки сбыта товара.
Изучим процедуру проведения PEST-анализа. Начиная изучение разных составляющих макроокружения предприятия, необходимо учитывать то, что изменение одного из компонентов обязательно приводит к изменениям в других компонентах. Изучение и анализ необходимо вести системно с отслеживанием не только изменений в обособленной составляющей, а также с учетом того, как данные изменения повлияют на остальные составляющие.
Помимо этого, нужно учитывать то, что степень влияния обособленных составляющих макроокружения на разные предприятия разная, что она проявляется индивидуально, в зависимости от размера, отрасли, географического положения и т.д. Установлено, что большие компании имеют большую зависимость от макроокружения, нежели маленькие. При исследовании макроокружения формируется список всех внешних факторов, которые могут потенциально представлять из себя угрозу для компании, и

38 список внешних факторов, при изменении которых для компании могут открыться новые возможности. Система отслеживания внешней среды должна проводить специальный мониторинг, связанный с какими-либо особыми событиями, так и проведение постоянного мониторинга за состоянием главных внешних факторов для компании нижеперечисленными способами:
1. Анализировать материалы, которые опубликованы в научных журналах и других информационных изданиях.
2. Принимать участие в профессиональных конференциях.
3. Анализировать опыт деятельности предприятия.
4. Проводить опрос сотрудников, узнавая их мнение о предприятии.
5. Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Помимо этого, требуется попытаться предугадать вектор развития данных факторов для того, чтобы предвидеть, какие угрозы могут предостерегать компанию и какие возможности появляться в будущем.
Следующим пунктом будет составление матриц возможностей и матрица угроз.
Таблица 2.1
Матрица возможностей.
Вероятность использования возможностей
Влияние
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Поле «ВС»
Поле «ВУ»
Поле «ВМ»
Средняя
Поле «СС»
Поле «СУ»
Поле «СМ»
Низкая
Поле «НС»
Поле «НУ»
«Поле НМ»
Источник [23]
Данная матрица строится по следующему алгоритму: сверху отмечается степень воздействия возможности на деятельность компании (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается возможность того, что у компании будет шанс воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Девять полей, которые получены внутри данной матрицы имеют разное значение для компании. Возможности, которые попали на поля ВС (высокая вероятность –

39 сильное влияние), ВУ (высокая вероятность – умеренное влияние), СС
(средняя вероятность – сильное влияние) могут оказать значительное влияние на компанию, и их необходимо реализовывать. Остальные возможности практические не имеют влияния на компанию, поэтому их можно опустить.
Таблица 2.2
Матрица угроз.
Вероятность реализации угрозы
Возможные последствия
Разрушение
Критическое состояние
Тяжкие последствия
«Легкие ушибы»
Высокая
Поле «ВР»
Поле «ВК»
Поле «ВТ»
Поле «ВЛ»
Средняя
Поле «СР»
Поле «СК»
Поле «СТ»
Поле «СЛ»
Низкая
Поле «НР»
Поле «НК»
Поле «НТ»
Поле «НЛ»
Источник [23]
Данная матрица строится по следующему алгоритму: сверху отмечается возможные последствия для компании, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку отмечается возможность того, что угроза будет воплощена
(высокая, средняя, низкая). Те угрозы, Те угрозы, которые попадают на поля
ВР (высокая вероятность – разрушение), ВК (высокая вероятность – критическое состояние), СР (средняя вероятность – разрушение), имеют огромную опасность для компании и их необходимо устранить в первую очередь. Угрозы, попавшие в остальные поля, большой угрозы не представляют, но не стоит забывать про них. Следует внимательно отслеживать их развитие и в случае необходимости устранить.
Для анализа непосредственного окружения, познакомимся с его определением. Непосредственное окружение компании является компонентом внешней среды, с которым компания непосредственно взаимодействует.
Компания может оказать огромное влияние на характер в формировании новых возможностей и устранения образования угроз ее дальнейшему существованию.

40
Покупатели. Покупатели – составляющая окружения компании. Задачи анализа покупателей – составление профиля тех, кто покупает продукт, производимой компанией, а также выявление продукта, который в большей степени удовлетворяет покупателей, на какой объем можно рассчитывать, в какой степени они склонны покупать продукт именно этой фирмы, как сильно можно расширить круг потенциальных покупателей, какое будущее у продукта и так далее. Профиль покупателя можно составить по данным характеристикам: географическое положение, демографические характеристики, социально – психологические характеристики, его отношение к продукту. Так же имеет большое значение торговая сила покупателей.
Конкуренты. Конкуренты – те предприятия, с которыми приходится соперничать за ресурсы, рынки сбыта аналогичной или замещающей продукции. Анализ конкурентов имеет цель выявить слабые и сильные стороны продукции. Существуют следующие барьеры на пути конкурентов: углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Компании необходимо иметь достаточный потенциал для того, чтобы в случае усиления конкурентной борьбы, она смогла перейти на производство товара нового типа.

41
Рисунок 2 - Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе (Портер)
Источник: [59].
Анализ конкуренции проводится и оценивается, опираясь на пять следующих ее факторов:
1. Соперничество среди конкурирующих фирм.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем более сильное воздействие данных факторов, тем более ограниченными становятся возможности компании для формирования больших цен и получения максимальной прибыли.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли большое значение имеет один фактор, который является решающим при формировании стратегии компании.
Итогом исследования должно быть определение и прогнозирование ключевых
Способность поставщиков торговаться
Способность покупателей торговаться
Угроза появления продуктов - заменителей
Угроза появления новых конкурентов
Соперничество между имеющимися конкурентами

42 факторов успеха данной отрасли. Также в процессе исследования необходимо выделить ключевые факторы, которые определяют успех в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по захвату наиболее существенными факторами успеха в конкуренции.
2.2. Анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится непосредственно в границах фирмы. Анализ внутренней среды – процесс общего анализа внутренних ресурсов и возможности компании, который направлен на оценку нынешнего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, определение проблем.
Цель внутреннего анализа – дать оценку стратегической ситуации в компании с принятием во внимание имеющиеся ограничения сильных и слабых сторон. В основе анализа внутренней среды необходимы быть следующие принципы:
- системность, что означает рассмотрение предприятия как сложной системы, которая включает ряд функциональных подсистем (видов деятельности предприятия) и компонентов (структурные подразделения);
- комплексность, которая предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;
- сопоставимость, которая говорит о необходимости проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и сравнении с аналогичными показателями конкурентных предприятий;
- уникальные или специфические цели предприятия.
Перейдем к анализу сильных и слабых сторон. К сильным сторонам можно отнести определенные предпочтения покупателей, возможность за счет масштаба производства экономить. К слабым сторонам можно отнести сильную зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, невозможность угодить новым потребностям сегмента рынка и т.д.

43
Стратегии развития необходимо принимать во внимание сильные и слабые стороны предприятия и делать упор на его главные достоинства.
Так же необходимо провести SWOT-анализ. Все факторы внешней и внутренней среды, можно разделить на две группы: первая группа поддается управлению со стороны руководителей компании, вторая – которые не поддаются.
Это деление необходимо с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
Таблица 2.3
SWOT-анализ
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Поле «СИВ»
Поле «СИУ»
Слабые стороны
Поле «СЛВ»
Поле «СЛУ»
Источник: [56]
SWOT – анализ – это метод исследования внешней и внутренней среды.
Благодаря этому методу появляется возможность установить связи между силой и слабостью, которые характерны для предприятия и внешними угрозами, возможностями.
Этот метод предусматривает для начала установление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, после чего необходимо установить цепочки связей между ними, которые в будущем могут быть применены для формирования стратегии компании. Сначала формируем список слабых и сильных сторон компании, а также угрозы и возможности. Далее необходимо установить связи между ними. Для этого составляется матрица. Далее в ней в двух разделах слева отмечают сильные стороны и слабые стороны, в верхней части матрицы аналогично отмечают два раздела: возможности и угрозы. В данные разделы добавляются все выявленные показатели. На перекрестке разделов возникают четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и