Файл: Автономная некоммерческая организация высшего образования московский международный университет Кафедра экономики и управления.pdf

52 изложенная суть показателей, позволит выполнять поставленные цели в управлении, по средствам эффективной работы сотрудников.
К созданию KPI необходимо подходить с осторожностью, руководству стоит понимать, для чего создается данная система. Для каждого отдельного работника в отдельности разрабатывается KPI, показатели должны быть связанны между собой для получения хорошего конечного результата.
Процесс должен быть для каждого индивидуален, при неправильной постановки цели может произойти демотивация сотрудников [16, с. 88].
Разработка мотивационной составляющей на базе KPI для ООО
«Энергоресурс» будет состоять из трех основных частей: постоянной
(неизменяемая) части, переменной части, а также нерегулярных премий - рис.
3.1.
Рис. 3.1. Структура формирования мотивации на базе KPI для ООО
«Энергоресурс»
Постоянная часть заработной платы - оклад. Оклад - это фиксированный должностной оклад, выплачиваемый сотруднику за должностное профессиональное соответствие и выполнение своих функциональных обязанностей.
Переменная часть заработной платы - это стимулирующая часть, выраженная в виде денежного вознаграждений, премий, которая осуществляет роль соотнесения мотивации работника к результатам деятельности посредствам ключевых показателей эффективности [12, с.112].
Применение KPI обусловлено не только желанием руководителей ООО
«Энергоресурс» иметь более-менее объективные критерии в оценке

53 результатов труда подчиненных. Самим работникам, независимо от их позиции в организации, но особенно тем, чей доход напрямую зависит от конкретного результата труда, KPI важна, поскольку позволяет достаточно просто рассчитать шаги, необходимые для достижения желаемого результата.
По видам ключевые показатели могут быть:
KPI результата (какой результат произвели);
KPI затрат (сколько ресурсов затрачено);
KPI функционирования (насколько показатели, характеризующие действия исполнителей в определенном бизнес-процессе, соответствуют заданному алгоритму его выполнения или стандарту);
KPI производительности (производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);
KPI эффективности (производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и затратам ресурсов).
Каких бы конкретных целей не преследовала KPI, главная из них - создать такую ситуацию в организации, когда работники различных подразделений действуют сообща так, что деятельность одного специалиста не мешает или замедляет работу другого. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это вознаграждение, дифференцированное по конкретному результату труда или пользе, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.
Если организация работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ.
1.
Как показывают исследования, если в организации действует
KPI, персонал работает более эффективно минимум на 10% или же на 20-
30% в среднем.

54 2.
В иных условиях даже высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы недостаточно осознают, какие действия конкретно следует выполнять, чтобы достичь поставленных организацией целей. Если организация вводит KPI, сотрудники точно будут знать, что им нужно делать и какие задачи в бизнесе являются приоритетными.
3.
Если KPI создана и внедрена грамотно, намного удобнее постоянно контролировать дела в организации. Это, в свою очередь, позволяет вовремя узнавать о сбоях и решать возникающие проблемы.
4.
В условиях действия системы оплаты труда на основе KPI присутствует больше справедливости при расчете заработной платы.
Очевидно, специалисты, работающие более ответственно и эффективно, получают более высокие вознаграждения. При таком подходе удерживаются ценные кадры, что, безусловно, улучшает перспективы предприятия.
5.
Достигается определенная оптимальность в использовании фонда оплаты труда. В условиях действия KPI, организация может переводить существенный процент выплат сотрудникам в изменяемую часть заработной платы, зависящую от результатов деятельности. То есть фонд оплаты труда становится не источником расходов, а средством повышения эффективности деятельности персонала. Если KPI выстроена грамотно, все специалисты понимают, как взаимосвязаны между собой их личные обязанности и стратегические цели фирмы [14, с. 148].
Для решения задач в области мотивации персонала ООО
«Энергоресурс» по средствам показателей, рекомендуется методика А.И.
Пригожина. Согласно данной методике, показателей должно быть не более 5, а еще лучше, не более 3 на каждую должность. Контроль показателей зависит от их содержания и уровня оцениваемого специалиста: от одного раза в месяц (для специалистов) до одного раза в год (для высших руководителей).
Важное в этой методике то, что она дает возможность в точной форме довести общефирменные цели до подразделений и сотрудников, а затем и вознаградить их за достижение этих целей. Именно так обеспечивается

55 главное условие управляемости - согласованность целевой структуры организации.
Для работы по этой методике необходимо сформулировать измеряемые показатели, которые поддаются измерению в рублях, процентах, тоннах и т.д. и неизмеряемые, такие как, репутация, конкурентные преимущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т.д.
Затем необходимо определить качества руководителя представляют наибольшее значение, позволяющие успешно выполнять необходимые функции. Это качества, которые у сотрудника уже имеются, и те новые качества, которые необходимо в себе выработать (таблица 3.1).
Таблица 3.1. – Результат работы и качества работника
- специалиста по энергоаудиту ООО «Энергоресурс»
Результаты работы
Качества работника измеряемые неизмеряемые имеющиеся вводимые точность в прогнозах
-своевременность ана- литических отчетов;
-качество аналитических отчетов;
-качество методик;
-выполнение принятых решений
-исполнительность;
-профессионализм
-инновационность;
-профессиональные знания в энергоаудите;
-умение работать с другими подразделениями
Далее необходимо сформулировать не больше 5-6 критериев для оценки деятельности специалиста по энергоаудиту ООО «Энергоресурс» , которые наиболее значимы в ближайшем будущем (квартал, полгода, год).
Зададим всем отобранным критериям веса, отражающие их значимость.
Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можно использовать и
100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, их следует максимально дифференцировать.
Критерии необходимо расположить по горизонтали. Под каждым проставить соответствующий ему вес. В итоге из совокупности критериев получается матрица (таблица 3.2).

56
Таблица 3.2 - Критерии, веса и баллы оценки работы специалиста энергоаудита ООО «Энергоресурс» (один раз в квартал)
Критерии
Точность в прогнозах
Выполне- ние при- нятых решений
Своевре менность аналити ческих отчетов
Качество аналити ческих отчетов
Качество методик
Умение работать с другими подразде- лениями
Z
Веса критериев
20 20 40 50 40 30 200
Кто оцени- вает
Зам. гене- рального директора по разви- тию
Генераль- ный ди- ректор
Зам. гене- рального директора по разви- тию
Зам. гене- рального директора по разви- тию
Зам. гене- рального директора по разви- тию
Генераль- ный ди- ректор
-
На основе приведенной методики мотивирующей оценки персонала
ООО «Энергоресурс» разработаем модифицированную матрицу оценки персонала по показателям KPI. Она будет включать расчет максимальной и фактической премии на основе нормативных целевых и фактических показателей, характеризующих эффективность достижения поставленных задач, по средствам расчета. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 50% от должностного оклада, т.е. 12800 тыс. руб. х 0,5
= 6400 тыс. руб. Расчет премии в персональной таблице результативности будет следующий (таблица 3.3).
Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных сотрудником по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов (формула (3.1)):
МП по KPI = ФПР х Вес показателя (3.1) где МП по KPI – максимальная премия по KPI; ФПР – фонд премирования работника.
Матрица KPI специалиста по энергоаудиту ООО «Энергоресурс» показана в табл. 3.3.

57
Таблица 3.3 - Матрица KPI специалиста по энергоаудиту ООО
«Энергоресурс»
Ключевые показатели
(KPI)
Вес
KPI
Норма,
%
Цель,
%
Факт,
%
Макс.
Премия, руб.
Факт.
Премия, руб.
Точность в прогнозах
0,35 85 100 90 2240 747
Выполнение принятых решений
0,25 90 100 85 1600
Своевременность аналитических отчетов
0,20 10 2
8 1280 320
Качество аналитических отчетов
0,10 80 100 85 640 160
Умение работать с другими подразделениями
0,10 80 100 70 640
Итог
6400 1227
Пояснение: норма - нормативное (плановое) значение показателя; цель
(целевой уровень) - целевое (сверхнормативное) значение показателя; факт
(фактический уровень) - фактическое значение показателя.
Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение превышает норму (формула 3.2):
ФП по KPI =Факт - Норма / Цель - Норма х МП по KPI (3.2) где ФП
по KPI – фактическая премия по KPI; МП по KPI – максимальная премия по KPI.
Затем частные премии по всем KPI складывается.
1)
Фактическая премия = 90 - 85 / 100 - 85 х 2240 = 747 руб.
2)
Фактическая премия = 85 - 90 / 100 - 90 х 1600 = - 800 руб.
3)
Фактическая премия = 8 - 10 / 2 - 10 х 1280 = 320 руб.
4)
Фактическая премия = 85 - 80 / 100 - 80 х 640 = 160 руб.
5)
Фактическая премия = 70 - 80 / 100 - 80 х 640 = - 320 руб.
Фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей - «выполнение принятых решений» и «умение работать с другими подразделениями» - норматив не выполнен, поэтому премия не начислена.

58
Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия специалиста по энергоаудиту ООО «Энергоресурс»: 747 руб. + 320 руб. + 160 руб. = 1227 руб.
Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.
Рассмотрим формирование системы KPI на примере отдела организации работ ООО «Энергоресурс».
В таблице 3.4. представлен список сотрудников отдела организации работ и их заработная плата за месяц до внедрения системы KPI.
Таблица 3.4 - Заработная плата работников отдела организации работ ООО
«Энергоресурс» за январь 2019 г.
Менеджер
Оклад, руб.
Начисленная премия, руб.
Титов О.К.
25000 10000
Алексеев И.Н.
25000 5000
Муляк Д.Н.
25000 7000
Ивлеев О.Д.
25000 8000
Скулкин Д.И.
25000 4000
Каждый менеджер отдела до внедрения KPI имел установленный трудовым договором оклад в размере 25 000 рублей. Так же договор предусматривал право работника на получение ежемесячной премии, размер которой рассчитывался пропорционально реализованному работником объему продаж, исчисленному в рублях.
В таблице 3.5 представлены установленные показатели KPI для сотрудников отдела организации работ ООО «Энергоресурс»
Таблица 3.5 - Показатели KPI для работников отдела организации работ ООО
«Энергоресурс»
Ключевые цели
KPI
Вес показателя, %
Выполнение плана по физическому объему реализации услуг энергоаудита
Количество реализованных услуг, ед.
50
Выполнение плана по полученным денежным средствам от реализации услуг энергоаудита
Объем денежных средств, тыс. руб.
30
Количество претензий на действия сотрудников
Претензии на действия сотрудников, ед.
20

59
После внедрения системы KPI с сотрудниками был перезаключен трудовой договор, установивший их основной оклад в размере 10 000 рублей как минимальный уровень оплаты труда менеджеров.
В таблице 3.6 представлен расчет общего показателя KPI как итог результативности работы отдела за первый месяц после внедрения новой системы оплаты труда.
Таблица 3.6 - Расчет общего показателя KPI как итог результативности работы отдела за первый месяц после внедрения новой системы оплаты труда
KPI
Вес. показателя,
%
Значение показателя
Результат
План
Факт
Количество реализованных услуг, ед.
50 300 268 44
Объем денежных средств, тыс. руб.
30 480 501 31
Претензии на действия сотрудников, ед.
20 0
0 20
Итого
95
Очевидно, что отдел по организации работ ООО «Энергоресурс» в первый месяц работы после внедрения системы KPI, не смог соответствовать установленным плановым стандартам компании. В связи с чем, в соответствии с утвержденным руководством
Положением, были наложены штрафы (вычеты из зарплаты) на всех сотрудников отдела. Вместе с тем, конкретные показатели работы каждого менеджера отдела до и после внедрения системы KPI существенно отличались (см. таблицы 3.7 и 3.8).
Таблица 3.7 - Плановые и фактические результаты работы менеджеров отдела по организации работ ООО «Энергоресурс»
Менеджер
Количество реализованной продукции, ед.
Объем денежных средств, тыс. руб.
Претензии на действия сотрудников, ед.
Итоговый результат,%
План
Факт
План
Факт
План
Факт
Титов О.К.
80 62 130 128 0
0 87
Алексеев И.Н.
45 43 75 84 0
0 101
Муляк Д.Н.
65 50 100 91 0
0 85
Ивлеев О.Д.
70 76 110 136 0
0 111
Скулкин Д.И.
40 37 65 62 0
0 94
Общий результат
300 268 480 501 0
0 95

60
Таблица 3.8 - Расчет заработной платы до и после внедрения KPI
Менеджер
До внедрения KPI
После внедрения KPI
Вычет, руб.
Итоговая разница, руб.
Оклад, руб.
Премия, руб.
Оклад, руб.
Премия, руб.
Титов О.К.
25000 10000 10000 19839 1590
-6750
Алексеев И.Н.
25000 5000 10000 23031 1590 1441
Муляк Д.Н.
25000 7000 10000 19382 1590
-4208
Ивлеев О.Д.
25000 8000 10000 25312 1590 722
Скулкин Д.И.
25000 4000 10000 21435 1590 845
Первая реакция сотрудников на результаты внедрения системы KPI будет скорее всего отрицательной. Однако всем сотрудникам станет очевиден факт, что, если подразделение плохо сработало, теряют все его сотрудники, иначе говоря, связи персональных KPI с показателем результативности работы всего отдела.
Совершенствование нематериальной мотивации для
ООО
«Энергоресурс» рекомендуется осуществит путем:
1. Компенсации расходов на мобильную связь.
2. Внедрение методики геймификации.
Компенсация расходов на мобильную связь. Рекомендуется всех работников ООО «Энергоресурс» подключить на единый корпоративный тариф МТС. Стоимость пакета услуг в корпоративном тарифе МТС составляет 350 руб. / мес.
Геймицифированная система мотивации – новая и крайне интересная методика. Геймификация - это явление, когда серьезные сервисы и приложения используют наработки из игровой индустрии (игровые механики) для вовлечения, удержания сотрудников. Геймификация - концепция, основанная на применении игровых механик, методов, принципов и приемов к неигровым видам деятельности [24, с. 99].
В современной теории и практике управления выделяют различные способы применения методов игрофикации.
Внутренняя геймификация - ориентированная на персонал организации цель применения, обеспечение вовлеченности и лояльности сотрудников,

61 оптимизация коммуникационной и мотивационной систем (формирование, поддержание и развитие внутреннего HR-бренда).
Внешняя геймификация направлена на развитие и поддержание внешнего HR-бренда [6].
Также выделяют hard gamification - применение деловых игр, бизнес- симуляций, адаптационных тренингов. Особенности использования таких методов:
— реализуются с учетом жестких временных рамок;
— требуют полного погружения в процесс;
— не имеют стандартных решений, разрабатываются под запросы конкретного заказчика;
— адресная разработка требует больших финансовых вложений;
— быстрое формирование желаемых навыков и умений.
Light gamification - использование игровых элементов в текущем рабочем процессе. Особенности применения:
— не требуется привлечение сторонних фирм для реализации проекта;
— допускается использование готовых решений;
— не требует больших финансовых вложений.
Приведенные выше определения объединены использованием элементов компьютерных игр в повседневной практике управления современной организации, что в современных условиях является очень актуальным.
С опорой на выбранную концепцию разрабатываются конкретные механики реализации программы с учетом специфики целевой аудитории.
При это необходимо учитывать следующее:
1.
Предлагаемые бонусы должны быть интересны персоналу, чтобы они стали стимулом для начала изменений;
2.
Идея геймифиакации должна легко адаптироваться к текущим бизнес-процессам;