Файл: Квалификационная работа.pdf

59
Матрицы
ʹ
остальных
ʹ
экспертов
ʹ
по критериям
ʹ
и определение
ʹ
общего
ʹ
мнения
ʹ
членов
ʹ
экспертной
ʹ
группы
ʹ
представлены
ʹ
в Приложении
ʹ
Б.
После
ʹ
проведения
ʹ
всех
ʹ
расчётов
ʹ
можно
ʹ
приступать
ʹ
к этапу
ʹ
7 - определение
ʹ
глобального
ʹ
приоритета
ʹ
рассматриваемых
ʹ
компаний
ʹ
по всем
ʹ
критериям
ʹ
с учетом
ʹ
их значимости
ʹ
(таблица
ʹ
3.10).
Таблица
ʹ
3.10- Определение
ʹ
глобального
ʹ
приоритета
ʹ
рассматриваемых
ʹ
компаний
ʹ
по всем
ʹ
критериям
ʹ
с учетом
ʹ
их значимости
К1
К2
К3
К4
К5
Р глоб.
0,41 0,39 0,10 0,07 0,03
Теле-2 0,56 0,37 0,34 0,46 0,35 0,45
Мегафон
0,26 0,33 0,28 0,29 0,23 0,29
МТС
0,13 0,17 0,21 0,15 0,22 0,16
Билайн
0,05 0,13 0,18 0,11 0,20 0,10
Построим
ʹ
лепестковую
ʹ
диаграмму
ʹ
по результатам
ʹ
наших
ʹ
расчётов
ʹ
(рисунок
ʹ
3.5).
Рисунок
ʹ
3.5- Результаты
ʹ
оценки
ʹ
конкурентных
ʹ
позиций.
Таким
ʹ
образом
ʹ
можно
ʹ
сделать
ʹ
следующие
ʹ
выводы:
1.
Компания
ʹ
Теле-2 опережает
ʹ
своих
ʹ
конкурентов
ʹ
по всем
ʹ
критериям, но самым
ʹ
значимым
ʹ
критерием
ʹ
является
ʹ
гибкость
ʹ
тарифной
ʹ
политики;
2.
По известности
ʹ
торговой
ʹ
марки
ʹ
«Мегафон», «МТС» и «Билайн» находятся
ʹ
примерно
ʹ
в одинаковом
ʹ
положении;
3.
По качеству
ʹ
разговорного
ʹ
тракта
ʹ
компания
ʹ
«Мегафон» не отстаёт от «Теле-2»;
4.
Все
ʹ
компании
ʹ
находятся
ʹ
примерно
ʹ
в одном
ʹ
положении
ʹ
по третьему
ʹ
критерию
ʹ
(зона
ʹ
покрытия).
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60
К1- гибкость тарифной политики
К2- качество разговорного тракта
К3- зона покрытия
К4- сервисное обслуживание
К5- известность торговой марки
Теле-2
Мегафон
МТС
Билайн

60
Далее по рассчитанным
ʹ
данным
ʹ
глобального
ʹ
приоритета
ʹ
построим
ʹ
итоговую
ʹ
столбиковую
ʹ
диаграмму
ʹ
(рисунок
ʹ
3.6).
Рисунок
ʹ
3.6- Диаграмма
ʹ
компонент
ʹ
вектора
ʹ
глобальных
ʹ
приоритетов
По полученным
ʹ
результатам
ʹ
делаем
ʹ
вывод, что
ʹ
наиболее
ʹ
конкурентоспособной
ʹ
компанией
ʹ
на рынке
ʹ
мобильной
ʹ
связи
ʹ
в городе
ʹ
Иркутск
ʹ
можно
ʹ
назвать
ʹ
«Теле-2». Это
ʹ
связано
ʹ
с тем, что
ʹ
компания
ʹ
предоставляет
ʹ
надежную
ʹ
связь, комфортное
ʹ
сервисное
ʹ
обслуживание, гибкие
ʹ
тарифы
ʹ
и активно
ʹ
рекламирует
ʹ
свои
ʹ
услуги, что
ʹ
завоевывает
ʹ
преданность
ʹ
постоянных
ʹ
клиентов
ʹ
и привлекает
ʹ
всё большее
ʹ
количество
ʹ
новых. Нельзя
ʹ
игнорировать
ʹ
тот
ʹ
факт, что
ʹ
некогда
ʹ
компания
ʹ
«Теле-2» приобрела
ʹ
самого
ʹ
популярного
ʹ
в своё время
ʹ
оператора
ʹ
«БайкалВестКом», что
ʹ
позволило
ʹ
«Теле-2» завоевать
ʹ
большое
ʹ
количество
ʹ
абонентов. К тому
ʹ
же политика
ʹ
компании
ʹ
ориентирована
ʹ
и нацелена
ʹ
на сохранение
ʹ
своих
ʹ
лидирующих
ʹ
позиций.
На втором
ʹ
месте
ʹ
компания
ʹ
«Мегафон». Все
ʹ
показатели
ʹ
находятся
ʹ
примерно
ʹ
на одинаковом
ʹ
уровне, но выше
ʹ
всё-таки
ʹ
находится
ʹ
качество
ʹ
разговорного
ʹ
тракта. Данному
ʹ
оператору
ʹ
следует
ʹ
проработать
ʹ
тактику
ʹ
по повышению
ʹ
показателей
ʹ
по всем
ʹ
критериям, чтобы
ʹ
добиться
ʹ
более
ʹ
крупной
ʹ
доли
ʹ
на рынке
ʹ
услуг
ʹ
сотовой
ʹ
связи.
Третье
ʹ
место
ʹ
занимает
ʹ
компания
ʹ
«МТС», её показатели
ʹ
оказались
ʹ
ниже, чем
ʹ
у «Теле-2» и «Мегафон», хотя
ʹ
по критерию
ʹ
«К5- Известность
ʹ
торговой
ʹ
марки
ʹ
этот
ʹ
оператор
ʹ
практически
ʹ
не отстаёт от «Мегафона».
И самые
ʹ
низкие
ʹ
показатели оказались
ʹ
у оператора
ʹ
«Билайн». Это
ʹ
вызвано
ʹ
тем, что
ʹ
у компании
ʹ
практически
ʹ
нет
ʹ
конкурентных
ʹ
преимуществ
ʹ
перед
ʹ
своими
ʹ
главными
ʹ
соперниками. «Билайн» необходимо
ʹ
полностью
ʹ
поменять
ʹ
свою
ʹ
стратегию
ʹ
и провести
ʹ
мероприятия
ʹ
по повышению
ʹ
показателей
ʹ
по каждому
ʹ
из критериев.
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50
Теле-2
Мегафон
МТС
Билайн
Значения компонент вектора
глобального приоритета
Теле-2
Мегафон
МТС
Билайн

61
3.3 SWОT- анализ
ʹ
компании
ʹ
«Теле-2»
SWОT - анализ
ʹ
создан
ʹ
для
ʹ
того, чтобы
ʹ
оценить
ʹ
ситуацию
ʹ
на конкурентном
ʹ
рынке
ʹ
и выявить
ʹ
возможности
ʹ
предприятия. SWОT - анализ
ʹ
позволяет
ʹ
определить
ʹ
сильные, слабые
ʹ
стороны
ʹ
предприятия, а также, исходя
ʹ
из возможностей
ʹ
и угроз, выбрать
ʹ
правильную
ʹ
стратегию
ʹ
развития
ʹ
[23].
Сильные
ʹ
стороны
ʹ
- те преимущества
ʹ
организации, которыми
ʹ
она
ʹ
может
ʹ
воспользоваться
ʹ
в конкурентной
ʹ
борьбе.
Слабые
ʹ
стороны
ʹ
- ее недостатки.
Возможности
ʹ
- факторы
ʹ
внешней
ʹ
среды, использование
ʹ
которых
ʹ
может
ʹ
вывести
ʹ
компанию
ʹ
на передовые
ʹ
позиции.
Угрозы
ʹ
- факторы, которые
ʹ
могут
ʹ
негативно
ʹ
сказаться
ʹ
на развитии
ʹ
компании.
SWОT - анализ
ʹ
является
ʹ
важной
ʹ
процедурой
ʹ
, которую
ʹ
используют
ʹ
для
ʹ
диагностики
ʹ
исходного
ʹ
состояния
ʹ
, неиспользованных
ʹ
ресурсов
ʹ
и угроз
ʹ
деятельности
ʹ
предприятия.
Методика
ʹ
данного
ʹ
анализа
ʹ
является
ʹ
очень
ʹ
эффективной, доступной
ʹ
и недорогой
ʹ
в использовании.
SWОT - анализ
ʹ
позволяет
ʹ
систематизировать
ʹ
имеющуюся
ʹ
информацию
ʹ
и увидеть
ʹ
ясную
ʹ
картину
ʹ
происходящего, благодаря
ʹ
чему
ʹ
можно
ʹ
принять
ʹ
грамотное
ʹ
управленческое
ʹ
решение.
SWОT- анализ
ʹ
отвечает
ʹ
на следующие
ʹ
вопросы:
1.
Задействует
ʹ
ли компания
ʹ
внутренние
ʹ
силы
ʹ
в своей
ʹ
стратегии?
2.
Если
ʹ
у компании
ʹ
нет
ʹ
преимуществ, то какие
ʹ
сильные
ʹ
стороны
ʹ
могли
ʹ
бы ими
ʹ
стать?
3.
На что
ʹ
влияют
ʹ
слабые
ʹ
стороны
ʹ
компании? Просто
ʹ
не дают
ʹ
использовать
ʹ
какие-то положительные
ʹ
обстоятельства
ʹ
или
ʹ
же являются
ʹ
уязвимыми
ʹ
местами?
4.
Какие
ʹ
угрозы
ʹ
наиболее
ʹ
опасны
ʹ
для
ʹ
предприятия, для
ʹ
чего
ʹ
требуется
ʹ
стратегическая
ʹ
защита?
Правильные
ʹ
и своевременные
ʹ
стратегические
ʹ
решения
ʹ
очень
ʹ
важны
ʹ
для
ʹ
предприятия, потому
ʹ
что
ʹ
они
ʹ
влияют
ʹ
на конкурентоспособность
ʹ
товара
ʹ
и компании.
Проведение
ʹ
SWОT - анализа
ʹ
сводится
ʹ
к заполнению
ʹ
«матрицы
ʹ
SWОT- анализа». В ячейки
ʹ
этой
ʹ
матрицы
ʹ
заносятся
ʹ
сильные
ʹ
стороны
ʹ
и слабые
ʹ
стороны
ʹ
предприятия, а также
ʹ
возможности
ʹ
и угрозы.
Один
ʹ
и тот
ʹ
же фактор
ʹ
для
ʹ
различных
ʹ
компаний
ʹ
может
ʹ
стать
ʹ
как
ʹ
угрозой, так
ʹ
и возможностью.
SWОT - анализ
ʹ
нужно
ʹ
проводить
ʹ
с учетом
ʹ
мнения
ʹ
экспертов, потому
ʹ
что
ʹ
анализ
ʹ
должен
ʹ
быть
ʹ
обширным
ʹ
и должен
ʹ
помочь
ʹ
определить
ʹ
даже
ʹ
те слабые
ʹ
стороны, которые
ʹ
могут
ʹ
проявиться
ʹ
в последствии, когда
ʹ
конкуренты
ʹ
начнут
ʹ
воздействовать
ʹ
на них.
SWОT- анализ
ʹ
я провела
ʹ
в 3 этапа:

62 1.
Идентификация
ʹ
сильных
ʹ
и слабых
ʹ
сторон
ʹ
компании, возможностей
ʹ
и угроз;
2.
Формирование
ʹ
матрицы
ʹ
SWОT-анализа;
3.
Преобразование
ʹ
матрицы.
На первом
ʹ
этапе
ʹ
проводится
ʹ
изучение
ʹ
сильных
ʹ
и слабых
ʹ
сторон, а также
ʹ
возможностей
ʹ
и угроз, которые
ʹ
могут
ʹ
возникнуть
ʹ
у компании
ʹ
в настоящем
ʹ
и будущем
ʹ
(таблица
ʹ
3.11).
К возможностям
ʹ
относятся
ʹ
события, которые
ʹ
могут
ʹ
способствовать
ʹ
развитию
ʹ
компании, укреплению
ʹ
ее рыночной
ʹ
позиции.
Возможности
ʹ
компании
ʹ
«Теле-2»:
1.
Рост
ʹ
числа
ʹ
населения
2.
Введение
ʹ
инноваций
3.
Снижение
ʹ
налогов
4.
Принятие
ʹ
лидирующей
ʹ
позиции
5.
Рост
ʹ
спроса
ʹ
на дополнительные
ʹ
услуги
6.
Снижение
ʹ
уровня
ʹ
конкуренции
К угрозам
ʹ
относятся
ʹ
те факторы
ʹ
внешней
ʹ
среды, которые
ʹ
могут
ʹ
негативно
ʹ
повлиять
ʹ
на деятельность
ʹ
фирмы.
Угрозы
ʹ
компании
ʹ
«Теле-2»:
1. Большое
ʹ
число
ʹ
конкурентов
2. Кризис
3. Переманивание
ʹ
персонала
ʹ
конкурентами
4. Снижение
ʹ
цены
ʹ
у конкурентов
5. Выход
ʹ
на рынок
ʹ
новых
ʹ
услуг
ʹ
заменителей
Сильные
ʹ
стороны
ʹ
– это
ʹ
факторы, которые
ʹ
дают
ʹ
преимущество
ʹ
в конкурентной
ʹ
борьбе.
Сильные
ʹ
стороны
ʹ
компании
ʹ
«Теле-2»:
1. Высокая
ʹ
доля
ʹ
на рынке
2. Большая
ʹ
зона
ʹ
покрытия
3. Высокое
ʹ
качество
ʹ
услуг
4. Постоянное
ʹ
внедрение
ʹ
новых
ʹ
услуг
ʹ
и технологий
5. Имидж
ʹ
марки
6. Квалифицированный
ʹ
персонал
7. Верность
ʹ
потребителей
8. Большой
ʹ
выбор
ʹ
тарифов
9. Высокий
ʹ
уровень
ʹ
конкурентоспособности
К слабым
ʹ
сторонам
ʹ
относятся
ʹ
такие
ʹ
внутренние
ʹ
факторы, по которым
ʹ
компания
ʹ
уступает
ʹ
конкурентам.
Слабые
ʹ
стороны
ʹ
компании
ʹ
«Теле-2»:
1. Высокие
ʹ
цены
2. Большие
ʹ
издержки
ʹ
на обслуживание
ʹ
сети
3. Мотивация
4. Сервисное
ʹ
обслуживание
На втором
ʹ
этапе
ʹ
формируется
ʹ
матрица
ʹ
SWОT-анализа
ʹ
(рисунок
ʹ
3.7).

63
В строке
ʹ
Pj указывается
ʹ
вероятность
ʹ
появления
ʹ
конкретных
ʹ
возможностей
ʹ
и угроз. Pj может
ʹ
принимать
ʹ
значения
ʹ
в интервале
ʹ
от 0 до 1.
Таблица
ʹ
3.11- Матрица
ʹ
SWOT- анализа
ʹ
компании
ʹ
«Теле-2»
Интенсив
ность
ʹ
(Ai)
Возможности
Рост
ʹ
числа
ʹ
потреби телей
Введе ние
ʹ
иннов аций
Сниже ние
ʹ
налог ов
Приняти е
ʹ
лидиру ющей
ʹ
позиции
Рост
ʹ
спроса
ʹ
на дополните льные
ʹ
услуги
Снижен ие
ʹ
уровня
ʹ
конкуре нции
Ито
го
Вероятность
ʹ
появления
ʹ
(Pj)
0,7 0,4 0,4 0,4 0,5 0,6
Коэффициент
ʹ
влияния
ʹ
(Kj)
0,7 0,8 0,7 0,9 0,8 0,9
Сильные
ʹ
стороны
Высокая
ʹ
доля
ʹ
на рынке
4 3
3 2
5 4
5 22
Большая
ʹ
зона
ʹ
покрытия
4 1
2 2
3 2
2 12
Высокое
ʹ
качество
ʹ
услуг
5 1
4 2
3 2
2 14
Постоянное
ʹ
внедрение
ʹ
новых
ʹ
услуг
ʹ
и технологий
4 2
5 3
3 5
4 22
Имидж
ʹ
марки
3 1
2 1
5 3
4 16
Квалифициров анный
ʹ
персонал
4 0
1 0
0 3
3 7
Верность
ʹ
потребителей
4 1
3 0
3 0
3 10
Большой
ʹ
выбор
ʹ
тарифов
3 1
1 2
1 5
3 13
Высокий
ʹ
уровень
ʹ
конкурентоспо собности
5 3
3 1
4 4
5 20
Итого
13 24 13 27 28 31
Слабые
ʹ
стороны
Высокие
ʹ
цены
-4 3
3 5
4 4
4 23
Большие
ʹ
издержки
ʹ
на обслуживание
ʹ
сети
-2 1
3 2
0 1
0 7
Мотивация
-3 2
2 3
3 1
2 13
Сервисное
ʹ
обслуживание
-3 3
2 1
3 3
2 14
Итого
9 10 11 10 9
8

64
Продолжение
ʹ
таблицы
ʹ
3.11- Матрица
ʹ
SWOT- анализа
ʹ
компании
ʹ
«Теле-
2»
Угрозы
Большое
ʹ
число
ʹ
конкурент ов
Кризи с
Переманиван ие
ʹ
персонала
ʹ
конкурентами
Снижение
ʹ
цены
ʹ
у конкурент ов
Выход
ʹ
на рынок
ʹ
новых
ʹ
услуг
ʹ
заменителе й
Итого
Вероятность
ʹ
появления
ʹ
(Pj)
0,8 0,9 0,8 0,7 0,4
Коэффициент
ʹ
влияния
ʹ
(Kj)
0,8 0,9 0,6 0,7 0,7
Сильные
ʹ
стороны
Высокая
ʹ
доля
ʹ
на рынке
4 4
2 0
1 11
Большая
ʹ
зона
ʹ
покрытия
1 1
1 1
1 5
Высокое
ʹ
качество
ʹ
услуг
0 0
0 0
0 0
Постоянное
ʹ
внедрение
ʹ
новых
ʹ
услуг
ʹ
и технологий
3 5
3 3
2 16
Имидж
ʹ
марки
3 1
2 2
3 11
Квалифицированный
ʹ
персонал
1 2
5 3
1 12
Верность
ʹ
потребителей
2 2
1 5
4 14
Большой
ʹ
выбор
ʹ
тарифов
2 2
0 3
1 8
Высокий
ʹ
уровень
ʹ
конкурентоспособно сти
4 5
4 4
4 21
Итого
20 22 18 21 17
Слабые
ʹ
стороны
Высокие
ʹ
цены
5 5
1 5
4 20
Большие
ʹ
издержки
ʹ
на обслуживание
ʹ
сети
0 4
1 1
0 6
Мотивация
1 3
5 2
1 12
Сервисное
ʹ
обслуживание
1 1
2 1
0 5

65
Итого
7 13 9
9 5
При
ʹ
заполнении
ʹ
матрицы
ʹ
рекомендуется
ʹ
использовать
ʹ
следующую
ʹ
шкалу
ʹ
(таблица
ʹ
3.12). [25]
Таблица
ʹ
3.12 – Шкала
ʹ
оценки
ʹ
вероятностей
Качественная
ʹ
характеристика
ʹ
вероятности
ʹ
появления
ʹ
события
Числовое
ʹ
значение
Низкая
ʹ
вероятность
0,1-0,3
Средняя
ʹ
вероятность
0,4-0,6
Высокая
ʹ
вероятность
0,7-0,9
Очень
ʹ
высокая
ʹ
вероятность
1
В строке
ʹ
Kj указывается
ʹ
значение
ʹ
коэффициента
ʹ
влияния
ʹ
на деятельность
ʹ
организации
ʹ
конкретных
ʹ
возможностей
ʹ
и угроз
ʹ
(в пределах
ʹ
от 0 до 1) (таблица
ʹ
3.13):
Таблица
ʹ
3.13 – Шкала
ʹ
оценки
ʹ
факторов
ʹ
влияния
Значение
Интерпретация
0
Влияние
ʹ
отсутствует
1
Создаются
ʹ
совершенные
ʹ
новые
ʹ
возможности
ʹ
для
ʹ
деятельности
ʹ
организации
ʹ
или
ʹ
если
ʹ
реализация
ʹ
угрозы
ʹ
может
ʹ
повлечь прекращение
ʹ
деятельности
0,1-0,3
Влияние
ʹ
слабое
0,4-0,6
Влияние
ʹ
среднее
0,7-0,9
Влияние
ʹ
сильное
В столбце
ʹ
Аi проставляется
ʹ
интенсивность
ʹ
сильных
ʹ
и слабых
ʹ
сторон
ʹ
организации, при
ʹ
этом
ʹ
используется
ʹ
пятибалльная
ʹ
шкала
ʹ
(таблица
ʹ
3.14)
Таблица
ʹ
3.14 – Шкала
ʹ
оценки
ʹ
интенсивности
ʹ
сильных
ʹ
сторон
ʹ
организации
Балльная
ʹ
оценка
Интерпретация
5
Интенсивность
ʹ
высокая
ʹ
(очень
ʹ
сильное
ʹ
преимущество)
3-4
Интенсивность
ʹ
средняя
ʹ
(достаточно
ʹ
сильное
ʹ
преимущество)
1-2
Незначительное
ʹ
преимущество
Оценка
ʹ
интенсивности
ʹ
слабых
ʹ
сторон
ʹ
выполняется
ʹ
аналогичным
ʹ
образом, но со знаком
ʹ
«минус». [25]
В ячейках
ʹ
аij указывается
ʹ
способность
ʹ
сильных
ʹ
сторон
ʹ
содействовать
ʹ
реализации
ʹ
возможностей
ʹ
и противостоять
ʹ
угрозам
ʹ
и способность
ʹ
слабых
ʹ
сторон
ʹ
ослабить
ʹ
воздействие
ʹ
возможностей
ʹ
и усилить
ʹ
угрозы. Для

66
ʹ
упрощения
ʹ
процесса
ʹ
оценки
ʹ
рекомендуется
ʹ
использовать
ʹ
следующую
ʹ
шкалу
ʹ
(таблица
ʹ
3.15):
Таблица
ʹ
3.15 – Шкала
ʹ
оценки
ʹ
взаимосвязи
ʹ
сильных
ʹ
и слабых
ʹ
сторон
ʹ
с возможностями
ʹ
и угрозами
Балльная
ʹ
оценка
Интерпретация
5 фактор
ʹ
дает
ʹ
полную
ʹ
возможность
ʹ
использовать
ʹ
благоприятные события
ʹ
или
ʹ
предотвратить
ʹ
отрицательные
ʹ
последствия
ʹ
угроз;
4, 3 существенное
ʹ
содействие
ʹ
использованию
ʹ
благоприятных
ʹ
возможностей
ʹ
или
ʹ
защите
ʹ
от угроз
1, 2 незначительное
ʹ
влияние
ʹ
на использование
ʹ
благоприятных
ʹ
возможностей
ʹ
или
ʹ
защиту
ʹ
от угроз
Далее
ʹ
выполняем
ʹ
третий
ʹ
этап- преобразование
ʹ
матрицы.
Преобразование
ʹ
исходной
ʹ
матрицы
ʹ
(таблица
ʹ
3.16) осуществляется
ʹ
на основании
ʹ
формулы
ʹ
3.7:
Аij= Аi*Kj*Pj*аij, (3.7)
Затем
ʹ
производится
ʹ
суммирование
ʹ
полученных
ʹ
оценок
ʹ
по строкам
ʹ
и столбцам
ʹ
матрицы, а также
ʹ
разработка
ʹ
выводов
ʹ
и рекомендаций. [25]
Для
ʹ
SWOT- анализа
ʹ
я выбрала
ʹ
ту компанию, которая
ʹ
стала
ʹ
лидером
ʹ
по итогам
ʹ
моих
ʹ
предыдущих
ʹ
расчётов- компания
ʹ
«Теле-2».
На основании
ʹ
проведённых
ʹ
мною
ʹ
расчётов
ʹ
можно
ʹ
сделать
ʹ
выводы:
1.
Самыми
ʹ
сильными
ʹ
сторонами
ʹ
компании, помогающими
ʹ
воспользоваться
ʹ
возможностями, являются
ʹ
высокий
ʹ
уровень
ʹ
конкурентоспособности
ʹ
(42,25) и высокая
ʹ
доля
ʹ
на рынке
ʹ
(36,36);
2.
Самыми
ʹ
сильными
ʹ
сторонами, помогающими
ʹ
защититься
ʹ
от угроз, являются
ʹ
высокий
ʹ
уровень
ʹ
конкурентоспособности
ʹ
(58,05) и постоянное
ʹ
внедрение
ʹ
новых
ʹ
услуг
ʹ
и технологий
ʹ
(37,76);
3.
Самыми
ʹ
важными
ʹ
возможностями
ʹ
будут
ʹ
снижение
ʹ
уровня
ʹ
конкуренции
ʹ
(66,96) и рост
ʹ
спроса
ʹ
на дополнительные
ʹ
услуги
ʹ
(44);
4.
Из-за слабых
ʹ
сторон
ʹ
самыми
ʹ
уязвимыми
ʹ
становятся
ʹ
возможности
ʹ
снижения
ʹ
уровня
ʹ
конкуренции
ʹ
(15,12) и рост
ʹ
числа
ʹ
потребителей
ʹ
(14,21);
5.
Самыми
ʹ
слабыми
ʹ
же сторонами
ʹ
будут
ʹ
высокие
ʹ
цены
ʹ
(36,12) и сервисное
ʹ
обслуживание;
6.
Самыми
ʹ
значимыми
ʹ
угрозами
ʹ
для
ʹ
копании
ʹ
будут
ʹ
кризис
ʹ
(72,9) и рост
ʹ
числа
ʹ
конкурентов (50,56);
7.
Сильные
ʹ
стороны
ʹ
не могут
ʹ
защитить
ʹ
от выхода
ʹ
на рынок
ʹ
новых
ʹ
услуг-заменителей
ʹ
(19,04);
8.
Угрозы
ʹ
кризиса
ʹ
и (32,4) и большого
ʹ
числа
ʹ
конкурентов
ʹ
(16,64) усугубляют
ʹ
слабые
ʹ
стороны.