Файл: Квалификационная работа.pdf

21
Проведение конкурентного анализа может иметь следующие направления:
1. конкурентный анализ направленный на целеи стратегического маркетинга (разработка конкурентной стратегии);
2. конкурентный анализ направленный на цели тактического маркетинга
(изменение текущих цен, ассортимента, разработка рекламных и маркетинговых кампаний);
3. конкурентный анализ направленный на разработку нового товара
(НИОКР).
Чаще всего можно встретить следующие задачи для конкурентного анализа [4]:
1. определение типа рынка по уровню конкуренции;
2. расчет доли рынка;
3. определение объемов продаж конкурента, в том числе по отдельным товарным позициям;
4. определение списков контрагентов конкурента;
5. определение планов развития конкурентов;
6. изучение технологий используемых конкурентами;
7. изучение ресурсов доступных конкурентам.
Конкурентные преимущества – это такие характеристики, которые могут создать для производящей и/или реализующей конкретный продукт организации значительное превосходство над продуктом конкурентов [5].
Конкурентное преимущество практически всегда достигается благодаря тому, что были выбраны правильные успешные наступательных стратегические действия; оборонительные стратегии помогут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его [6].
Продолжительность и достижение успеха при создании конкурентного преимущества за счет правильной наступательной стратегии во многом зависит от характеристики конкуренции в отрасли.
«Внешнее» конкурентное преимущество основывается на достоинствах товаров для потребителей. Оно создает рыночную силу компании.
«Внутреннее» конкурентное преимущество создает
«ценность для изготовителя». Расширенное конкурентное преимущество – заключается в преимуществе над возможными (потенциальными) и реальными конкурентами и товарами-заменителями [7].
Согласно М. Портеру, существуют два вида конкурентных преимуществ.
Во-первых, одним из видов конкурентных преимуществ продукта является его ценовая характеристика. Довольно часто потребители приобретают товары только из-за того, что он является самым доступным по цене. Такие покупки возможны, даже тогда, когда продукт не имеет высокой потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. В данном случае имеется в виду то, что продукт обладает некоторыми отличительными особенностями, которые делают его более привлекательным для покупателя.

22
Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики, качество и т.д.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют ни малейшего отношения к его потребительским свойствам, например, за счет торговой марки. Компания может попытаться создать своему товару конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достичь этого можно за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. Однако в реальной практике многим компаниям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его довольно долгое время
[5].
Под конкурентным поведением понимается та позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения.
Существуют следующие типы конкурентного поведения [8]:
Независимое поведение возможно тогда, когда действия и/или противодействия конкурентов не учитываются, в явной или в неявной форме, при определении поведения фирмы. Такая позиция может быть характерна в основном для всех второстепенных решений. Бывает, что она имеет место и применительно к стратегическим решениям в тех фирмах, которые доминируют на рынке.
Адаптивное поведение основывается на явном учете действий конкурентов; оно заключается в приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, возможна цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.
Кооперативное поведение соответствует уверенной или благодушной позиции, выраженному или подразумевающемуся стремлению скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации. Молчаливое согласие чаще всего встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным организациям на рынках олигополии, не попадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте.
Опережающее поведение является достаточно сложной линией поведения. Оно состоит в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы, предполагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и может включить ее в процесс разработки своей стратегии. По мере развития стратегического маркетинга такое опережающее поведение все чаще можно встретить на рынках со структурой олигополии, где законы конкуренции соблюдаются довольно строго.
Агрессивное поведение, так же как и опережающее поведение предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы.

23
Различие между ними в том, что в этом случае предполагается, что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме.
Поведение такого типа чаще всего можно встретить в ситуациях олигополии при нерасширяемом общем спросе, когда любой выигрыш для одного всегда будет проигрышем для другого. Подобная ситуация изучается в теории игр как
«игра с нулевой суммой», для которой оптимальной стратегией будет та, которая приведет к минимальному риску потерь.

24
2 Характеристика методических подходов к оценке
конкурентной среды
2.1 SWОT-анализ
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Аndrews впервые публично озвучил акроним SWОT (Strengths,
Weаknesses, Оppоrtunities, Threаts), что означает "Сила", "Слабость",
"Возможности", "Угрозы".
С 1960-х годов и по сей день SWОT-анализ широко применяется в стратегическом планировании. С появлением SWОT модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о компании и конкурентной среде SWОT анализ дал возможность сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Как правило, SWОT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, производится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простая форма представления результатов SWОT-анализа приведена в таблице 2.1.
Таблица 2.1- Матрица SWОT. возможности угрозы сильные стороны
СИВ
СИУ слабые стороны
СЛВ
СЛУ
В качестве дополнений к данной таблице, можно составить так называемые вспомогательные матрицы стратегического планирования, такие как матрица
BСG.
Информация для стратегического планирования представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для представления результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
В то же время, в процессе выполнения SWОT-анализа рекомендуется составлять профиль внешней среды, то есть таблицу, в которой необходимо отметить факторы среды, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на компанию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на компанию, направление этого влияния и считается совокупная степень воздействия по каждому фактору отдельно и в целом. Все вспомогательные матрицы SWОT анализа представлены в таблицах 2.2 – 2.4.
Благодаря своей концептуальной простоте SWОT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению.

25
Таблица 2.2- Матрица возможностей. вероятность использования возможностей влияние сильное умеренное малое высокая
ВС
ВУ
ВМ средняя
СС
СУ
СМ низкая
НС
НУ
НМ
Таблица 2.3- Матрица угроз. вероятность использования возможностей влияние разрушение критическое состояние тяжелое состояние легкие ушибы высокая
ВР
ВК
ВТ
ВЛ средняя
СР
СК
СТ
СЛ низкая
НР
НК
НТ
НЛ
Таблица 2.4- Составление профиля среды. фактор среды важность для отрасли А влияние на организацию B направление влияния C степень важности
D=А*B*C
1 2 3 …
Для проведения SWOT-анализа не нужны какие-либо обширные базы данных и особая подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с организацией и имеет представление о рынке, может составить простой SWОT-анализ. С другой стороны, его простота может привести к поспешным и неправильным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Для того, чтобы избежать указанных выше ошибок и извлечь максимум пользы из SWОT-анализа, необходимо выполнять следующие в меру простые правила.
Правило первое. Важно тщательно определить сферу каждого SWОT- анализа. Организации часто проводят общий анализ, который охватывает весь их бизнес. Скорее всего, такой анализ будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, интересующихся возможностями на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWОT-анализа, например на определённом сегменте, может обеспечить выявление гораздо более важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило второе. Следует понимать различия между элементами SWОT- анализа: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые

26 стороны — это внутренняя среда организации, следовательно, это подконтрольные ей черты. Возможности и угрозы связаны с характеристиками внешней среды и компания не может на них влиять.
Правило третье. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если таковыми их считают потребители. Необходимо включать в анализ только те сильные и слабые стороны, которые в наибольшей степени относятся к делу. Нужно помнить, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. К примеру, качество товара будет силой, только если он работает лучше, чем товары конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться такое множество, что и не поймешь, какие из них можно назвать главными. Для того, чтобы избежать этого момента, преимущества и слабости необходимо проранжировать в соответствии с их важностью по мнению потребителя.
Правило четвёртое. Важно быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Естественно, не всегда получается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, ведь он не будет настолько точен и глубок, как анализ, который провели в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Необходимо понимать, что SWОT-анализ — это не просто некое перечисление подозрений менеджеров. Он должен основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило пятое. Нужно избегать пространных и двусмысленных заявлений. Очень часто SWОT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают утверждения, которые, вероятнее всего, ничего не значат для большинства потребителей. Чем точнее будет формулировка, тем полезнее будет анализ. К примечать покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование…
В таблице 2.5 приводятся критерии, наиболее часто включаемые в SWОT- анализ. Каждый SWОT уникален и может включать одну или две из них, а бывает, что и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия потребителей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней среды), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой
(при анализе внешней среды).
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов следует перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.
В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее.

27
Таблица 2.5- Показатели, необходимые для проведения SWОT анализа.
Показатели внешней среды
Показатели непосредственного окружения
Показатели внутренней среды компании
-Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.
-Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику
-Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации
-Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции
-Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например,
ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков
-Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы
-Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.
-Покупатели –
(географическое положение, демографические характеристики, социально- психологические характеристики, отношение покупателей к продукту)
-Поставщики –
(стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком)
-Конкуренты –
(выявление слабых и сильных сторон)
-Рынок рабочей силы
-Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы
-Организация управления
-Производство, включая организационные, операционные и технико- технологические характеристики и научные исследования и разработки
-Финансы фирмы
-Маркетинг
-Организационная культура
SWОT-анализ должен быть как можно более сфокусированным: к примеру, если необходимо, то для каждого нового рынка или группы потребителей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.
На практике SWОT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWОT анализа: