Файл: Квалификационная работа.pdf

28 1. отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
2. учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
3. разработка SWОT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWОT-анализ применяется для:
1. анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования
SWОT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
2. планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWОT моделей проф. Weihrich, используют матрицы bаlаnced scоrecаrd. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
3. конкурентной разведки. По данным обзора (Survey оf SCIP membership cоnducted by The Pine Ridge Grоup, Inc. аnd the T.W. Pоwell
Cоmpаny, 1998.) SWОT-анализ широко используется в конкурентной разведке.
В 56,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWОT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Сильные стороны метода SWОT-анализа:
1.
Метод
ʹ
применим
ʹ
в самых
ʹ
разнообразных
ʹ
сферах
ʹ
экономики
ʹ
и управления;
2.
Его
ʹ
можно
ʹ
адаптировать
ʹ
к объекту
ʹ
исследования
ʹ
любого
ʹ
уровня;
3.
Совершенно
ʹ
свобоный
ʹ
выбор
ʹ
анализируемых
ʹ
элементов
ʹ
в зависимости
ʹ
от поставленных
ʹ
целей;
4.
Может
ʹ
использоваться
ʹ
как
ʹ
для
ʹ
оперативного
ʹ
контроля
ʹ
деятельности
ʹ
организации, так и для
ʹ
стратегического
ʹ
планирования.
Данные
ʹ
по опросу
ʹ
специалистов
ʹ
показывают
ʹ
следующие
ʹ
проблемные
ʹ
моменты
ʹ
данного
ʹ
метода:
1.
«Результаты
ʹ
применения
ʹ
SWОT-анализа
ʹ
во многом
ʹ
зависят
ʹ
от квалификации
ʹ
и аналитических
ʹ
способностей
ʹ
экспертов, которые
ʹ
его
ʹ
делают. В последние
ʹ
годы
ʹ
данная
ʹ
технология
ʹ
входит
ʹ
в обязательную
ʹ
программу
ʹ
множества
ʹ
экономических
ʹ
вузов, а также
ʹ
курсов
ʹ
MBА, поэтому
ʹ
молодые
ʹ
специалисты
ʹ
относятся
ʹ
к ней
ʹ
как
ʹ
к универсальному
ʹ
инструменту, часто
ʹ
не задумываясь, как
ʹ
им пользоваться» (Артур
ʹ
Акопьян, финансовый
ʹ
директор
ʹ
ЗАО
ʹ
«Петерстар»).
2.
«SWОT-анализ
ʹ
имеет
ʹ
довольно
ʹ
много
ʹ
ограничений, главное
ʹ
из которых
ʹ
— необходимость
ʹ
мыслить
ʹ
в строго
ʹ
очерченных
ʹ
рамках
ʹ
и допускать, что
ʹ
действие
ʹ
всех
ʹ
факторов
ʹ
внешней
ʹ
и внутренней
ʹ
среды
ʹ
является
ʹ
непрерывным, в то время
ʹ
как
ʹ
оно
ʹ
чаще
ʹ
всего
ʹ
носит
ʹ
дискретный
ʹ
характер. При
ʹ
проведении
ʹ
системного
ʹ
анализа
ʹ
следует
ʹ
оценивать
ʹ
процесс
ʹ
целиком, а не его

29
ʹ
отдельные
ʹ
элементы, в противном
ʹ
случае
ʹ
возможны
ʹ
ошибки» (Александр
ʹ
Бырихин, член
ʹ
Правления
ʹ
компании
ʹ
«Август»).
Недостатки
ʹ
SWОT-анализа:
1.
Выбор
ʹ
предмета
ʹ
анализа
ʹ
- при
ʹ
проведении
ʹ
анализа
ʹ
от предмета
ʹ
оценки
ʹ
часто
ʹ
отклоняются. Например, оценивая
ʹ
конкурентоспособность
ʹ
органтзации, рассматривают
ʹ
факторы
ʹ
конкурентоспособности
ʹ
товара. Итогом
ʹ
такого
ʹ
отклонения
ʹ
обычно
ʹ
становится
ʹ
неточная
ʹ
оценка.
2.
Оценка
ʹ
возможностей
ʹ
и угроз
ʹ
- это
ʹ
всего
ʹ
лишь
ʹ
оценка
ʹ
с некоторой
ʹ
долей
ʹ
вероятности. Имеет
ʹ
место
ʹ
вариант, когда
ʹ
ожидания
ʹ
оказались
ʹ
завышенными, а угрозы
ʹ
недооцененными, так
ʹ
как
ʹ
SWОT-анализ
ʹ
не учитывает
ʹ
возможные
ʹ
риски.
3.
SWОT-анализ
ʹ
представляет
ʹ
собой
ʹ
лишь
ʹ
один
ʹ
из множества
ʹ
способов
ʹ
систематизировать
ʹ
уже
ʹ
существующие
ʹ
знания. Если
ʹ
эти
ʹ
знания
ʹ
неверны
ʹ
или
ʹ
их слишком
ʹ
мало, то и результаты
ʹ
анализа
ʹ
будут
ʹ
иметь
ʹ
небольшую
ʹ
ценность.
4.
SWОT-анализ
ʹ
принадлежит
ʹ
к группе
ʹ
так
ʹ
называемых
ʹ
инструктивно-описательных
ʹ
моделей
ʹ
стратегического
ʹ
анализа, которые
ʹ
показывают
ʹ
только
ʹ
общие
ʹ
цели, а конкретные
ʹ
мероприятия
ʹ
для
ʹ
их достижения
ʹ
нужно
ʹ
разрабатывать
ʹ
отдельно.
5.
Результаты
ʹ
данного
ʹ
неформализованного
ʹ
метода
ʹ
представляются
ʹ
в виде
ʹ
качественного
ʹ
описания, что
ʹ
затрудняет
ʹ
его
ʹ
использование
ʹ
в процессе
ʹ
мониторинга.
6.
Метод
ʹ
является
ʹ
субъективным, и исследовательская
ʹ
значимость
ʹ
результатов
ʹ
анализа
ʹ
зависит
ʹ
от уровня
ʹ
компетенции
ʹ
и профессионализма
ʹ
эксперта.
7.
Для
ʹ
реализации
ʹ
метода
ʹ
необходимо
ʹ
привлечь
ʹ
большой
ʹ
массив
ʹ
информации, что
ʹ
требует
ʹ
немалых
ʹ
затрат, иначе
ʹ
менеджеры
ʹ
будут
ʹ
оценивать
ʹ
важные
ʹ
факторы, не имея
ʹ
достоверной
ʹ
информации
ʹ
о них. Проведение
ʹ
качественного
ʹ
SWОT-анализа
ʹ
требует
ʹ
привлечения
ʹ
довольно
ʹ
большого
ʹ
количества
ʹ
специалистов
ʹ
из определённых
ʹ
областей, что
ʹ
также
ʹ
повышает
ʹ
его
ʹ
стоимость.
8.
В SWОT-анализе
ʹ
возникает
ʹ
сложность
ʹ
разделения
ʹ
будущего
ʹ
и настоящего
ʹ
времени
ʹ
при
ʹ
оценке
ʹ
факторов
ʹ
внешней
ʹ
и внутренней
ʹ
среды
ʹ
организании. Возникает
ʹ
проблема
ʹ
отнесения
ʹ
различных
ʹ
факторов
ʹ
к угрозам
ʹ
и возможностям, преимуществам
ʹ
и слабостям
ʹ
уже
ʹ
не с точки
ʹ
зрения
ʹ
различных
ʹ
групп, а с точки
ʹ
зрения
ʹ
различных
ʹ
временных
ʹ
отрезков.
Стоит
ʹ
отметить, что
ʹ
уже
ʹ
разрабатываются
ʹ
пути
ʹ
устранения
ʹ
вышеперечисленных
ʹ
недостатков.
Например, чтобы
ʹ
избежать
ʹ
неопределенности
ʹ
в выборе
ʹ
предмета
ʹ
анализа, специалисты
ʹ
предлагают
ʹ
добавлять
ʹ
дополнительное
ʹ
измерение
ʹ
в матрицу
ʹ
(так, если
ʹ
речь
ʹ
идет
ʹ
о SWОT- анализе
ʹ
конкурентной
ʹ
позиции, необходимо
ʹ
локализовать
ʹ
преимущества, слабости, возможности
ʹ
и угрозы
ʹ
относительно
ʹ
основных
ʹ
заинтересованных
ʹ
групп
ʹ
лиц: потребителей, менеджеров, инвесторов, сотрудников, поставщиков).
Чтобы
ʹ
повысить
ʹ
вероятность
ʹ
включения
ʹ
в анализ
ʹ
наиболее
ʹ
важных
ʹ
факторов,

30 советуют
ʹ
привлекать
ʹ
к этому
ʹ
процессу
ʹ
по возможности
ʹ
больше
ʹ
квалифицированных
ʹ
экспертов
ʹ
и менеджеров
ʹ
компании, и сторонних
ʹ
специалистов
ʹ
(поставщиков, клиентов, аналитиков). Также
ʹ
происходит
ʹ
модернизация
ʹ
самого
ʹ
метода
ʹ
- появился
ʹ
SNW-анализ
ʹ
(strength, neutrаl - средний
ʹ
фактор
ʹ
по рынку, weаkness), усовершенствованный
ʹ
SWОT-анализ, в рамках
ʹ
которого
ʹ
оцениваются
ʹ
сильное, слабое
ʹ
и среднерыночное
ʹ
состояние
ʹ
организации
ʹ
относительно
ʹ
различных
ʹ
факторов
ʹ
(аналогичных
ʹ
оцениваемым
ʹ
в
SWОT).
Таким
ʹ
образом, можно
ʹ
сделать
ʹ
вывод
ʹ
о том, что
ʹ
наличие
ʹ
недостатков
ʹ
в
SWОT-анализе
ʹ
требует
ʹ
параллельного
ʹ
использования
ʹ
других
ʹ
современных
ʹ
методов
ʹ
исследования, что
ʹ
вызывает
ʹ
дополнительное
ʹ
удорожание
ʹ
анализа. И тем
ʹ
не менее, именно
ʹ
SWОT-анализ
ʹ
позволяет
ʹ
выявить
ʹ
имеющиеся
ʹ
или
ʹ
вероятные
ʹ
проблемы
ʹ
предприятия, разработать
ʹ
дерево
ʹ
целей
ʹ
для
ʹ
антикризисного
ʹ
управления
ʹ
и сформулировать
ʹ
сценарий
ʹ
развития
ʹ
предприятия
ʹ
на планируемый
ʹ
период
ʹ
в целях
ʹ
предотвращения
ʹ
или
ʹ
вывода
ʹ
организации
ʹ
из кризиса.

31
Бизнес, имеющий
ʹ
существенную
ʹ
долю
ʹ
рынка, приобретает
ʹ
в результате
ʹ
действия
ʹ
эффекта
ʹ
опыта
ʹ
конкурентное
ʹ
стратегическое
ʹ
преимущество
ʹ
в отношении
ʹ
издержек
ʹ
производства. Отсюда
ʹ
следует, что
ʹ
самый
ʹ
крупный
ʹ
конкурент
ʹ
имеет
ʹ
наибольшую
ʹ
рентабельность
ʹ
при
ʹ
продаже
ʹ
по рыночным
ʹ
ценам
ʹ
и для
ʹ
него
ʹ
финансовые
ʹ
потоки
ʹ
максимальны.
Рисунок
ʹ
2.1– Матрица
ʹ
БКГ
Присутствие
ʹ
на растущем
ʹ
рынке
ʹ
означает
ʹ
повышенную
ʹ
потребность
ʹ
в финансовых
ʹ
средствах
ʹ
для
ʹ
своего
ʹ
развития, т.е. обновления
ʹ
и расширения
ʹ
производства, проведения
ʹ
интенсивной
ʹ
рекламы
ʹ
и т.д. Если
ʹ
темп
ʹ
роста
ʹ
рынка
ʹ
невелик, например
ʹ
зрелый
ʹ
рынок, то товар
ʹ
не нуждается
ʹ
в значительном
ʹ
финансировании.
В том
ʹ
случае, когда
ʹ
обе
ʹ
гипотезы
ʹ
выполняются, можно
ʹ
выделить
ʹ
четыре
ʹ
группы
ʹ
рынков
ʹ
товара, соответствующие
ʹ
различным
ʹ
приоритетным стратегическим
ʹ
целям и финансовым
ʹ
потребностям:
"Проблемы" (быстрый
ʹ
рост/малая
ʹ
доля): товары
ʹ
этой
ʹ
группы
ʹ
могут
ʹ
оказаться
ʹ
очень
ʹ
перспективными, поскольку
ʹ
рынок
ʹ
расширяется, но требуют
ʹ
значительных
ʹ
средств
ʹ
для
ʹ
поддержания
ʹ
роста. Применительно
ʹ
к этой
ʹ
группе
ʹ
продуктов
ʹ
необходимо
ʹ
решить: увеличить
ʹ
долю
ʹ
рынка
ʹ
данных
ʹ
товаров
ʹ
или
ʹ
прекратить
ʹ
их финансирование.
"Звезды" (быстрый
ʹ
рост/высокая
ʹ
доля) – это
ʹ
рыночные
ʹ
лидеры. Они
ʹ
приносят
ʹ
значительную
ʹ
прибыль
ʹ
благодаря
ʹ
своей
ʹ
конкурентоспособности, но также
ʹ
нуждаются
ʹ
в финансировании
ʹ
для
ʹ
поддержания
ʹ
высокой
ʹ
доли
ʹ
динамичного
ʹ
рынка.
"Дойные
ʹ
коровы" (медленный
ʹ
рост/высокая
ʹ
доля): товары, способные
ʹ
принести
ʹ
больше
ʹ
прибыли, чем
ʹ
необходимо
ʹ
для
ʹ
поддержания
ʹ
их роста. Они
ʹ
являются
ʹ
основным
ʹ
источником
ʹ
финансовых
ʹ
средств
ʹ
для
ʹ
диверсификации
ʹ
и научных
ʹ
исследований. Приоритетная
ʹ
стратегическая
ʹ
цель
ʹ
– "сбор
ʹ
урожая".
"Собаки" (медленный
ʹ
рост/малая
ʹ
доля) – это
ʹ
продукты, которые
ʹ
находятся
ʹ
в невыгодном
ʹ
положении
ʹ
по издержкам
ʹ
и не имеют
ʹ
возможностей
ʹ
роста. Сохранение
ʹ
таких
ʹ
товаров
ʹ
связано
ʹ
со значительными
ʹ
финансовыми

32
ʹ
расходами
ʹ
при
ʹ
небольших
ʹ
шансах
ʹ
на улучшение
ʹ
положения. Приоритетная
ʹ
стратегия
ʹ
– прекращение
ʹ
инвестиций
ʹ
и скромное
ʹ
существование. [26]
В идеале
ʹ
сбалансированный
ʹ
номенклатурный
ʹ
портфель
ʹ
предприятия
ʹ
должен
ʹ
включать
ʹ
2–3 товара
ʹ
– "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько
ʹ
"проблем" в качестве
ʹ
задела
ʹ
на будущее
ʹ
и, возможно, небольшое
ʹ
число
ʹ
товаров
ʹ
– "собак".
Избыток
ʹ
стареющих
ʹ
товаров
ʹ
("собак") указывает
ʹ
на опасность
ʹ
спада, даже
ʹ
если
ʹ
текущие
ʹ
результаты
ʹ
деятельности
ʹ
предприятия
ʹ
относительно
ʹ
хорошие.
Избыток
ʹ
новых
ʹ
товаров
ʹ
может
ʹ
привести
ʹ
к финансовым
ʹ
затруднениям.
В динамичном
ʹ
корпоративном
ʹ
портфеле
ʹ
выделяют
ʹ
следующие
ʹ
траектории
ʹ
(сценарии) развития
ʹ
(рисунок
ʹ
2.2).
Рисунок
ʹ
2.2– Сценарии
ʹ
развития "Траектория
ʹ
товара". Инвестируя
ʹ
в НИОКР
ʹ
средства, получаемые
ʹ
от "дойных
ʹ
коров", предприятие
ʹ
выходит
ʹ
на рынок
ʹ
с принципиально
ʹ
новым
ʹ
товаром, который
ʹ
занимает
ʹ
место
ʹ
звезды.
"Траектория
ʹ
последователя". Средства
ʹ
от "дойных
ʹ
коров" инвестируются
ʹ
в товар-"проблему", на рынке
ʹ
которого
ʹ
доминирует
ʹ
лидер. Предприятие
ʹ
придерживается
ʹ
агрессивной
ʹ
стратегии
ʹ
наращивания
ʹ
доли
ʹ
рынка, и товар-
"проблема" превращается
ʹ
в "звезду".
"Траектория
ʹ
неудачи". Вследствие
ʹ
недостаточного
ʹ
инвестирования
ʹ
товар- звезда, утрачивает
ʹ
лидирующие
ʹ
позиции
ʹ
на рынке
ʹ
и становится
ʹ
товаром
ʹ
–
"проблемой".
"Траектория
ʹ
посредственности". Товару-"проблеме" не удается
ʹ
увеличить
ʹ
свою
ʹ
долю
ʹ
рынка, и он вступает
ʹ
в следующую
ʹ
стадию
ʹ
(товар-"собака").
Основные
ʹ
рекомендации
ʹ
матрицы
ʹ
БКГ
ʹ
и Бостонской
ʹ
консультационной
ʹ
группы
ʹ
по корпоративному
ʹ
портфелю
ʹ
представлены
ʹ
в таблице
ʹ
2.6.
Матрица
ʹ
БКГ помогает
ʹ
выполнению
ʹ
двух
ʹ
функций: принятию
ʹ
решений
ʹ
о намеченных
ʹ
позициях
ʹ
на рынке
ʹ
и распределению
ʹ
стратегических
ʹ
средств
ʹ
между
ʹ
различными
ʹ
зонами
ʹ
хозяйствования
ʹ
в будущем.
Таблица
ʹ
2.6- Рекомендации
ʹ
матрицы
ʹ
БКГ
Доля
ʹ
рынка
Возможные
ʹ
стратегии
Вид
ʹ
стратегии
ʹ
единицы
ʹ
бизнеса