Файл: 1. Предмет, методы, задачи осу объект науки это та часть окружающего нас мира, на которую направлено внимание этой науки. Объектом дисциплины Организационные структуры управления.docx

Многомерная структура применима к любому подразделению организации, чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, где хозяйственные единицы территориально разбросаны и отличаются друг от друга, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

• создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

• к многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль.

При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с функциональными подразделениями, особенно производственными. Функциональные подотделы производственного подразделения могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т. д. А производственные отделения, которые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервис-центры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних клиентов.

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений – внешних и внутренних.

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.

---

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.

26. Бригадная структура управления

Основой бригадной структуры является временная форма организации труда. Факторы ее использования: ускорение процессов обновления продукции и технологий, ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. Принципы организации бригадной работы:

° автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;

° самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;

° замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;

° число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей – предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады – предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

---

• усложнение взаимодействия (в особенности для бригадной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

27. Эдхократическая организация

Эдхократическая организация – это организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.

Эдхократия – это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Ключевым здесь является компетентность и она высоко ценится. Контроль в управлении поддерживается установлением напряженных целей. Средства достижения целей выбираются исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, а вознаграждается тот, кто добивается успеха.

В эдхократической организации индивид испытывает сильное внешнее давление, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности в эдхократической организации сводятся до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Эдхократическая организация характеризуется высокой степенью свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Существуют особенности эдхократических организаций:

• работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

• риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

• в органической структуре преобладают неформальные горизонтальные связи; часто структура организации отсутствует;

• иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали чаще носят неформальный характер;

• отсутствует жесткая привязка человека к одной работе;

• принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;

• контроль за работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

28. Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации

---

, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Партисипативные организации – это организации, построенные на «участии работников в управлении», где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• 
  участие в принятии решений;
  
• 
  участие в установлении целей;
  
• 
  участие в решении проблем.
  

Различают три степени участия:

Первая степень – выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу (например, кружки качества).

Третья степень – выбор альтернативы – предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

29. Предпринимательская организация

Предпринимательские организации – это организации ориентированные на рост за счет имеющихся возможностей. За последние 12 лет во внешнем окружении деловых организаций произошли изменения, которые привели к развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских организаций.

Особенности предпринимательских организаций:

• управление представляет собой перевернутую пирамиду, принципиально изменяются функции руководителей;

• руководство поддерживает усилия предпринимательских ячеек (автономные рабочие группы – центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), делающих бизнес;

• предпринимательские ячейки сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности;

• потребности рынка диктуют им формы деятельности;

• консультанты (бизнес-тренеры) помогают своим опытом и интуицией как сделать бизнес;

---

• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность ячеек;

• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.).

30. Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода ком­бинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориен­тированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характе­ру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организа­ции это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с орга­низацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыду­щих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет огруппировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу­словлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали во­просы эффективности. При функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный харак­тер. Пересечение «линии» и «функции» создает постоянный кон­фликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идет борьба за влияние на приня­тие решения. Эти политические игры уводят организацию от потре­бителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные до­стижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации чет­кая, ей стараются следовать без отклонений.

---