Файл: 1. Предмет, методы, задачи осу объект науки это та часть окружающего нас мира, на которую направлено внимание этой науки. Объектом дисциплины Организационные структуры управления.docx

21. Дивизиональная структура управления

Чтобы решить проблемы обусловленные размером фирмы, диверсификации, технолологий и изм. внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на блоки происходит: 1. по выдачи товаров или услуг 2. по группам покупателей (ориентир. на потребителей) 3. географическим регионом.

Потребность в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в связи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключевыми фигурами в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя не pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

Достоинства дивизиональной структуры:

• 
  бoлee тесная связь производства c потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней cpeдe;
  
• 
  улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
  
• 
  возникновение y подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
  

Недостатки структуры:

• 
  рост иерархичности, вертикали управления;
  
• 
  дублирование функций управления на разных ypoвняx приводит к росту затрат на coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;
  
• 
  дублирование работ для разных подразделений.
  

22. Принципы построения и функционирования органических структур управления

Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

---

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

· определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

· выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

· делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

· иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

· органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

23. Проектная структура

Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,

---

планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:

1. высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем­ных единиц организации;

2. подразделения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы —

3. проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд­ников.

4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.

Проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресур­сов (собранных и соединенных исключительно для выполнения данно­го задания) формирование проекта осуществляется в несколько 

---

этапов.

24. Матричная структура управления

Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства

---

;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.
25. Многомерная организация

Многомерные организации (рис. 3) – это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;

• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство дает деньги взаймы;

• в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино;

• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать ;

• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь набором кадров и продажей готовой продукции и т.д.;

• основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль. Это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, упрощается система управления.

В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

---