Файл: 1. Предмет, методы, задачи осу объект науки это та часть окружающего нас мира, на которую направлено внимание этой науки. Объектом дисциплины Организационные структуры управления.docx

17. Дифференциация и интеграция. Связи в организации.

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

---

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

18. Департаментизация. Размер организационной единицы

Департаментизация – это процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ. Департаментизация необходима для того, чтобы наладить координацию деятельности специализированных работников. Она осуществляется путем группирования схожих работ и их исполнителей. То есть департаментизация – это процесс выделения в организации однородных групп (департаментов) работников. Основным методом департаментизации, как мы уже отмечали, является группирование. Департаментизация фактически является основным средством координации деятельности работников в организации. Оно укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Группирование организационных единиц – проектный параметр, вводящий координационный механизм прямого контроля. Условием группирования является общность используемых работниками ресурсов. Благодаря установлению общих способов измерения результатов деятельности группирование стимулирует действие прямого контроля и взаимного согласования и является основой стандартизации деятельности. При группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Группирование способствует взаимному согласованию, а следовательно – повышению действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности межгрупповой координации. Группирование осуществляется по следующим принципам: а) по

---

знаниям и навыкам; б) по рабочим процессам и функциям; в) по времени; г) по производимым товарам и предоставляемым услугам; д) по клиентам; е) по месту деятельности. Первые три основания группирования являются функциональными, так как объединяют функции и средства, используемые организацией для выпуска продукции. Последние три основания являются рыночными, поскольку ориентируются на рынок и зависят от потребителей. Размер организационной единицы (масштаб управляемости). Второй главный вопрос проектирования организации касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица (подразделение, отдел). То есть сколько работников должно быть в подчинении у одного руководителя, чтобы он мог ими эффективно управлять, с другой стороны, не увеличивая слишком штат менеджеров? Основоположники менеджмента (А. Файоль, Ф. Тейлор, Д. Урвик) четко и однозначно отвечали на этот вопрос: менеджер может эффективно руководить деятельностью максимум 5-6 подчинённых. Однако на практике во многих организациях эта норма управляемости превышается, причем в самых непредсказуемых размерах. Так, во многих процветающих компаниях норма управляемости составляла 12, на фирмах с массовым производством число подчинённых у супервайзера приближалось к 50. Г. Минцберг приводит исключительный случай: у Bank of America штаб-квартире в Сан-Франциско непосредственно, без всяких промежуточных звеньев, подчинялось 600 (шестьсот!) отделений в Калифорнии. Такой разброс размеров организационных единиц говорит о том, что количество подчинённых, которыми может эффективно управлять менеджер, не является постоянной, изначально определённой и универсальной величиной, а зависит от многих факторов, существующих в конкретной организации. Размер организационной единицы возрастает вследствии: а) стандартизации всех трёх типов; б) сходства выполняемых данным подразделением задач; в) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации; г) необходимости уменьшения искажения поступающей вверх по иерархии информации. Размер организационной единицы уменьшается вследствии: а) необходимости в строгом прямом контроле; б) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных взаимозависимых задач; в) наличия у менеджера обширных обязанностей; г) потребности работников в обращениях к менеджеру за консультацией или советом. Таким образом, размер организационной единицы – это ситуативная величина, зависящая от таких факторов, как сложность решаемых организацией задач, характеристики её работников и др., и каждая организация определяет его исходя из собственных приоритетов, текущей ситуации, размера имеющихся финансовых средств.

---

19. Иерархические структуры управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• 
  принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  
• 
  вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  
• 
  принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  
• 
  вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  
• 
  принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
  

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

20. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение yпpaвлeнчecкoгo труда, при котором линейные звенья управления призваны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв. Руковoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (по мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как правило, они не имеют пpaвa самостоятельнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит от мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa. Дocтoинcтвa cтpyктypы:

- ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

- пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

---

- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

- чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

- aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

---