Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений в организации).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 251
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений в организации
1.1. Изменения, нововведения и поведение персонала в организации
1.2. Современные подходы к управлению изменениями в организации
1.3. Основные подходы к организации управления инновационной деятельностью на предприятии
2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «МОСТОТРЕСТ» РТФ «Мостотряд-22»
2.4. Расчет экономической эффективности проектных мероприятий
«бережливого производства» руководством предприятия
Принятие решение о внедрении системы «Бережливого производство» высшим руководством. Разработка декларации, стратегических целей.
Обучение руководства и сотрудников организации
Подготовка руководства и персонала к изменениям. Организация системы обучения и открытого обмена информацией на предприятии.
Разработка целей на год.
5С: 1 С - сортировка , 2С - соблюдение порядка,. 3С - содержание в чистоте, 4С – стандартизация, 5С - постоянное совершенствование первых 4С, постоянная работа по их совершенствованию.
Внедрение инструментов бережливого производства
Миссия и цели предприятия развернуты до подразделений, участков и каждого сотрудника
Реализация пилотных проектов и личных проектов руководителей
Пилотные проекты показывают сотрудникам организации результативность инструментов бережливого производства, а личные проекты руководителей активизируют сотрудников.
SOP – стандартные операционные процедуры
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Рисунок 4 - Алгоритм организации бережливого производства
В таблице 1 представим потери, согласно концепции бережливого производства применительно к РТФ «Мостоотряд-22».
Таблица 1
Характеристика потерь РТФ «Мостоотряд-22» в концепции бережливого производства
|
Вид потерь |
Характеристика проблемы |
Пути решения |
|
1 |
2 |
3 |
|
Транспортировка |
Транспортировка - неотъемлемая часть производства, которая не создает ценности, но требует затрат. Транспортировка - это затраты времени и риск повреждения строительных материалов и оборудования. |
Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. |
|
Ожидание |
На потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования; особенности строительного процесса. |
Производительность операций, связанных с ожиданием, следует повышать, предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями. |
|
Запасы |
Запасы позволяют предприятию осуществлять непрерывный цикл производства при перебоях в поставках сырья; позволяют выравнивать производственный поток. Однако, запасы - это замороженные оборотные средства; запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика). Запасы вскрывают проблемы производства: нерациональное планирование, неэффективные отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока. |
Оптимизация величины запасов |
|
Дефекты |
Работы, выполненные с несоответствующим качеством, влекут за собой затраты сырья, рабочего времени, труда. |
Необходимо понять, насколько службы контроля способствуют устранению причин некачественного выполнения работ. Необходимо встроить процедуры управления качеством в производственный процесс. |
|
Излишняя обработка |
Потребитель готов платить только за те свойства продукта, которые представляют для него ценность. |
Исключение материальных, трудовых, финансовых затрат, не увеличивающих ценность продукта для потребителя |
|
Движения |
Лишние движения, которые приводят к потерям. Источник потерь - плохая организация работ (отсутствие необходимых инструкций, низкая квалификация персонала, нарушения трудовой дисциплины). Этот вид потерь можно легко обнаружить и принять меры к их устранению. |
Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S). |
|
Потери творческого потенциала |
Работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. |
Одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрения бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзе с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника. |
Инструменты бережливого производства, которые могут быть внедрены в РТФ «Мостоотряд-22» с учетом специфики его деятельности, представлены в таблице 2.
Таблица 2
Инструменты «бережливого производства», целесообразные для внедрения в РТФ «Мостотряд-22»
|
|
Основная идея |
|
Система 5S |
Представляет собой метод организации рабочего места, направленный на повышение эффективности и управляемости рабочей зоны, совершенствование корпоративной культуры и экономию времени. |
|
Пять правил системы: 1. Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного; 2. Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место; 3. Содержите рабочее место в чистоте; 4. Стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и порядка; 5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание. |
|
|
Стандартные операционные процедуры (SOP) |
Стандартные операционные процедуры (SOP) |
Инструмент «бережливого производства»Предлагаемые этапы внедрения системы «5S» представлены в таблице 3.
Таблица 3
Этапы внедрения системы «5S»
|
Этапы работ |
Содержание этапа работ |
|
1 |
2 |
|
Презентация системы «5S» |
Семинар для руководства РТФ «Мостоотряд-22» и руководителей подразделений по теме «Система 5S». |
|
Обучение линейного персонала и специалистов системе «5S». |
1. Подготовка приказа о проведении обучения |
|
2. Проведение семинаров в соответствии с графиком |
|
|
Переработка инструкций по оценке состояния культуры производства, планировании показателей и положений по оплате труда |
1. Разработка проекта, проведение презентации и обсуждения, сбор предложений и замечаний по инструкции по оценке состояния культуры производства. |
|
2. Утверждение и введение в действие инструкции по проведению проверок состояния культуры производства (с 01.08.16 – в пилотном варианте, с 01.09.16 – в утвержденном варианте). |
|
|
3. Введение показателя «культура производства» в состав основных показателей оценки результатов деятельности |
|
|
4. Пересмотр показателей и условий премирования по культуре производства. |
|
|
5. Переработка положений по оплате труда для рабочих и линейных руководителей с учетом показателя «культура производства» |
|
|
Выпуск приказа о создании комиссий по проведению проверок состояния культуры производства |
Создание комиссии по проведению проверок состояния культуры производства |
|
Определение зон ответственности |
Определение зон ответственности на уровне цехов. |
|
Определение зон ответственности цехов на уровне бригад. |
|
|
Определение зон ответственности бригад на уровне рабочих мест |
|
|
Обучение рабочего персонала |
Составление детального плана по бригадам с указанием сроков |
|
Формирование рабочих групп в бригадах (оформление распоряжения) |
|
|
Создание инициативной группы в цехе (оформление приказа) |
|
|
Внедрение «5S» в производственных и вспомогательных подразделениях |
Инвентаризация, составление перечней неликвидной оснастки, инструмента, находящихся на рабочих местах, и удаление их в специально отведенные места |
|
Списание неликвидной оснастки и инструмента, удаленных с рабочих мест. |
|
|
Расчет нормативов ТМЦ, находящихся на площадях, складах и рабочих местах в подразделениях. |
|
|
Уточнение в планировках подразделений, складов мест хранения ТМЦ |
|
|
Обеспечение хранения ТМЦ в подразделениях в соответствии с нормативами и планировками. |
|
|
Составление перечней излишней оргтехоснастки. |
|
|
Удаление излишней оргтехоснастки в специально отведенные места. |
|
|
Списание излишней оргтехоснастки. |
|
|
Инвентаризация и удаление ненужной, неактуальной нормативной документации. |
|
|
Определение мест хранения нормативной и организационно-распорядительной документации. |
|
|
Оценка |
Демонстрация достигнутых результатов, информирование персонала. |
Для более эффективного контроля состояния культуры производства все подразделения РТФ «Мостоотряд-22» разбиты на пять основных групп (таблица 4).
Таблица 4
Основные группы подразделений
|
№ |
Группы |
Председатель комиссии по проверке культуры производства |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Производственные подразделения - строительные участки |
Начальник службы качества |
|
2 |
Вспомогательные подразделения и подразделения контроля |
Заместитель директора по производству |
|
3 |
Склады |
|
|
4 |
Офисные подразделения |
Заместитель директора по персоналу |
|
5 |
Хозяйственные помещения |
Проверку состояния культуры производства предлагается осуществлять комиссиями разных уровней.
Первый уровень – комиссия по проверке культуры производства бригад производственной группы в составе: начальника службы качества (председателя комиссии), контрольного мастера, контролера. При проведении проверки обязательно присутствие производственного мастера или лица, его замещающего. Производственный мастер на время проверки состояния культуры производства при необходимости привлекает специалистов функциональных служб (технолога, бухгалтера).
Второй уровень – комиссия под руководством заместителя директора по производству.
Третий уровень – комиссия во главе заместителя директора по персоналу.
Председатели комиссий определяют состав комиссий и организуют работу по проверке состояния культуры производства, отвечают за ее регулярность и объективность оценки. Состав комиссий и графики проведения проверок утверждаются приказом по производству.
Порядок проведения проверок представлен в таблице 5.
Таблица 5
Порядок проведения проверок культуры производства комиссиями
|
Уровень комиссии |
Периодичность проверок |
Проверяемые подразделения |
Состав комиссии |
|
1 |
Не менее двух раз в месяц |
Строительные участки |
Комиссия 1 уровня |
|
2-3 |
1 раз в месяц |
Вспомогательные подразделения и подразделения контроля Склады Офисные подразделения Хозяйственные помещения |
Комиссии 2 и 3 уровней |
Порядок оценки состояния культуры производства в подразделениях представлен в таблице 6.
Таблица 6
Порядок проведения проверок культуры производства в производственных бригадах
|
Проверяющий |
Периодичность проверок |
Содержание работ |
|
Контролер службы качества |
В течение каждой рабочей смены |
Замечания заносятся в «Экран качества», в графу «Замечания по культуре производства» |
|
Еженедельно, в пятницу |
В графу «Средний показатель качества с начала месяца» проставляется оценка за неделю. Выявленные замечания регистрируются в журнале с ознакомлением производственного мастера под роспись. |
Порядок контроля культуры производства комиссиями представлен в таблице 7.
Таблица 7
Порядок проведения проверок культуры производства комиссиями
|
Проверяющий |
Периодичность проверок |
Проверяемые участки |
Документация |
Отчет |
Влияние на премию |
|
Комиссия первого уровня |
Два раза в месяц |
Выборочные производственные участки с равномерным охватом. |
Результаты проверки заносятся в бланки проверочной ведомости, куда также заносятся замечания, внесенные в «Журнал регистрации замечаний по культуре производства». «Проверочная ведомость» оформляется индивидуально для каждой структурной единицы. |
По результатам проведенных проверок составляет итоговый отчет по состоянию культуры производства за месяц, определяется средняя оценка по каждому структурном подразделению. Отчет передается в бухгалтерию не позднее 1 числа месяца, следующего за отчетным. |
Фактическое значение средней оценки по каждой бригаде включается в «Отчет о выполнении установленных показателей премирования». |
|
Комиссии второго и третьего уровня |
Один раз в месяц |
Выборочные подразделения с равномерных охватом |
Оценка культуры производства производится в процентах.
Комиссия по культуре производства проставляет ответ «Да» или «Нет» по каждому вопросу в проверочную ведомость.
По каждой проверочной ведомости секретарь комиссии определяет процент ответов «Да» по формуле:
Оценка = (Количество ответов «Да» : Количество вопросов в ведомости)* 100%.
Итоговая средняя оценка по проверяемому подразделению определяется как среднее арифметическое оценок, выставленных по всем проверкам, проведенным в отчетный период.
Итоговая средняя оценка для бригады определяется формулой:
(1-я оценка + 2-я оценка +…..+ n-я оценка) : n,
где n – общее количество проведенных проверок комиссией первого уровня для данной бригады.
Итоговая средняя оценка для участка, выставляемая комиссией первого уровня, определяется формулой:
(Оценка 1-й бр. + оценка 2-й бр. +…..+ оценка n-й бр.) : n,
где n – общее количество бригад на участке.
Итоговая средняя оценка для участка, выставляемая комиссией второго уровня, определяется формулой:
(Оценка комиссии второго уровня + Средняя оценка участка комиссии первого уровня) : 2.
Для применения концепции «Шесть сигм» необходимо создать аналитическую группу по внедрению в составе: начальника службы качества, начальника производства. Задачами группы являются: рассмотреть и проанализировать процесс производства; определить требования покупателей к качеству строительных работ; проанализировать данные о качестве работ для выработки корректирующих действий и действий, направленных на повышение качества; привлечь внимание, как руководства, так и сотрудников компании на преимущества применения концепции «Шесть сигм».
При внедрении концепции «Шесть сигм» целесообразно использовать подход, основанный на классической схеме непрерывного совершенствования - цикле Шухарта-Деминга: планируй – делай – проверяй - воздействуй. Его разновидностью является цикл DMAIC, который начинается с определения требований потребителей (Определение - Измерение - Анализ - Совершенствование - Контроль).
Таблица 8
Этапы внедрения концепции «Шесть сигм»
|
Этап |
Содержание работ |
Информация на входе |
Информация на выходе |
|
Определение |
Анализ качества работ |
Информация о дефектах выполненных работ |
Сводный отчет о дефектах |
|
Измерение |
Сбор информации о рекламациях заказчиков. На основании информации формирование ряда требований заказчиков |
Договоры, отчеты по переговорам с заказчиков, отчеты по личным встречам, индексы удовлетворенности заказчиков |
«Голос заказчика»: формирование свода требований заказчиков: качество работ, сроки, информированность, финансовые документы, компетенция менеджеров. Критерии важности (приоритетности) требований для заказчиков. |
|
Анализ |
Преобразование «голоса заказчика» в требования. |
«Голос заказчика» |
Требования заказчиков. |
|
Совершенствование |
Формирование мероприятий для обеспечения требований заказчиков |
Требования заказчиков |
План мероприятий по обеспечению требований заказчиков. Карта развертывания задач. |
|
Контроль |
Мониторинг выполнения мероприятий по обеспечению качества |
План мероприятий по обеспечению требований заказчиков |
Отчет о выполнении мероприятий |