Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений в организации).pdf

На наш взгляд, для РТФ «Мостоотряд-22» приоритетными являются два типа инноваций – технологические и организационные.

Подробная расшифровка мероприятий по совершенствованию управления процессом реализации изменений и нововведений в ПАО «МОСТОТРЕСТ» РТФ «МОСТООТРЯД-22» приведена в Приложении 3.

2.4. Расчет экономической эффективности проектных мероприятий

Для оценки экономической эффективности внедрения предлагаемых инноваций: 1) технологической – использование фиброплит - плит пролётного строения, армированных отдельными стержнями, гнутыми арматурными заготовками и укрупненными арматурными каркасами и 2) организационной - бережливого производства, использованы данные о сокращении затрат на предприятиях, уже использующих данные технологии. Такое сокращение оценивается в размерах 3-5 %.

В 2016 г. себестоимость продаж составила 2 487 314 тыс.руб. Планируемое снижение составляет 4 %, или 2 487 314 * 4 % = 99 493 тыс.руб. Планируемое значение себестоимости продаж: 2 487 314 – 99 493 = 2 387 821 тыс.руб.

Планируемые финансовые результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Планируемые финансовые показатели деятельности РТФ «Мостоотряд-22», тыс. руб.

По данным таблицы 6 видно, что в результате внедрения проектных мероприятий чистая прибыль предприятия увеличится на 18,76 %.

Выводы по 2 главе

Рязанская территориальная фирма «Мостоотряд-22» является обособленным подразделением ПАО «МОСТОТРЕСТ». ПАО «МОСТОТРЕСТ» специализируется на строительстве и реконструкции автодорожных, железнодорожных и городских мостов, дорог, а также других инженерных сооружений; оказании сервисных услуг по эксплуатации, содержанию и ремонту автомобильных дорог и мостов; инвестировании в инфраструктурные проекты. Обособленное подразделение «Мостоотряд-22» выделено на самостоятельный баланс.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о снижении эффективности деятельности РТФ «Мостоотряд-22» в 2014-2016 гг., о чем свидетельствует сокращение выручки и прибыли.

Управление и координацию инновационной деятельности РТФ «Мостоотряд-22» выполняет отдел по инвестициям. Управление работами по реализации инновационных проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов).

Основными факторами, сдерживающими инновационную деятельность предприятия, является недостаток собственных денежных средств, высокая процентная ставка по кредитам банков, длительные сроки окупаемости инновационных проектов. Помимо традиционных факторов, ключевым препятствием, сдерживающим инновационное развитие предприятия, является дефицит специалистов в области инновационной деятельности.

С целью снижения трудозатрат и сокращения сроков строительства нами предлагается технологическая инновация, суть которой заключается в использовании фиброплит - плит пролётного строения, армированных отдельными стержнями, гнутыми арматурными заготовками и укрупненными арматурными каркасами при сооружении фундаментов.

Кроме того, в связи с тем, что на предприятии недостаточное внимание уделяет организационным инновациям, нами разработаны рекомендации по внедрению бережливого производства. В рамках данного проекта, во-первых, предлагается внедрение инструмента бережливого производства – системы 5 S. Для внедрения системы «5S» необходимо обучение персонала, которое предлагается проводить в несколько этапов: на первом этапе обучение менеджеров и ключевых специалистов, на втором – рабочих. Проверку реализации проекта предлагается осуществлять комиссиями разных уровней. Оценка культуры производства проводится в баллах и учитывается при премировании работников. Во-вторых, в целях повышения эффективности управления качеством процессов предлагается комплексное применение инструментария «Шести сигм». Для применения концепции «Шесть сигм» необходимо создать аналитическую группу по внедрению в составе: начальника службы качества, начальника производства. Задачами группы являются: рассмотреть и проанализировать процесс производства; определить требования покупателей к качеству продукции; проанализировать данные о качестве продукции для выработки корректирующих действий и действий, направленных на повышение качества; привлечь внимание, как руководства, так и сотрудников компании на преимущества применения концепции «Шесть сигм».

При внедрении концепции «Шесть сигм» рекомендовано использовать подход, основанный на цикле DMAIC, который начинается с определения требований потребителей (Определение - Измерение - Анализ - Совершенствование - Контроль). Для формирования «голоса клиента» предлагается использование методики расчета индекса удовлетворенности клиента. Для внедрения проекта «Шесть сигм» на первоначальном этапе проводится обучение менеджеров и ключевых специалистов, из которых в дальнейшем формируется команда внутренних тренеров. Внутренние тренеры проводят обучение персонала, которое предполагает как теоретические, так и практические занятия. В-третьих, в целях мотивации работников на бережливое производство и повышение качества строительных работ предлагается введение дополнительных показателей премирования. В отличие от действующей, в новой системе вводится два дополнительных показателя премирования: «подтвержденное снижение потерь на производственном участке (структурном подразделении)» и «культура производства». Общий размер премии составит 35 %.

В целях развития инновационных процессов на предприятии рекомендовано создание Проектного совета. Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений РТФ «Мостоотряд-22». Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов.

В рамках автоматизированной системы учета новых идей предлагается внедрение на предприятии бальной системы их оценки. В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост.

В результате внедрения проекта мероприятий, направленных на развитие инновационной деятельности, чистая прибыль предприятия увеличится на 18,76 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное поведение при управлении нововведениями заключается не в снижении интенсивности конфликтных ситуаций между подразделениями, а в том, чтобы организовать необходимую среду для внедрения и развития нового. Это достигается только в результате формирования такой организационной культуры, в которой инновационные сдвиги будут проходить как органическая потребность в поисках нового.

Управление изменениями – это не цели и планы руководства организации, а цели и планы лидера, поддержанные коллективом. При этом цели должны включать и социально-экономические цели, достигаемые после проведения изменений, и цели самих изменений – цели достижения новой организации деятельности. Только когда эти цели и планы будут приняты коллективом, и можно вести управление изменениями.

Руководство при управлении поведением работников должно вырабатывать для себя определенную тактику, в зависимости от их позиций. У руководства и подчиненных должно быть инновационное мышление – определенное состояние сознания, ориентированное на преодолении психологических барьеров к новому.

Нами рассмотрена специфика управления инновационной деятельностью промышленного предприятия с позиции особенностей объекта управления, цели, задач и основных функций управления. Данную специфику следует учитывать при решении одной из важных проблем, стоящих перед руководством, а именно проблемы формирования эффективной системы управления инновационной деятельностью предприятия.

Рязанская территориальная фирма «Мостоотряд-22» является обособленным подразделением ПАО «МОСТОТРЕСТ». ПАО «МОСТОТРЕСТ» специализируется на строительстве и реконструкции автодорожных, железнодорожных и городских мостов, дорог, а также других инженерных сооружений; оказании сервисных услуг по эксплуатации, содержанию и ремонту автомобильных дорог и мостов; инвестировании в инфраструктурные проекты. Обособленное подразделение «Мостоотряд-22» выделено на самостоятельный баланс.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о снижении эффективности деятельности РТФ «Мостоотряд-22» в 2014-2016 гг., о чем свидетельствует сокращение выручки и прибыли.

Управление и координацию инновационной деятельности РТФ «Мостоотряд-22» выполняет отдел по инвестициям. Управление работами по реализации инновационных проектов в службах и подразделениях (бизнес-единицах и центрах ответственности) осуществляют руководители служб и подразделений (руководители проектов).

Основными факторами, сдерживающими инновационную деятельность предприятия, является недостаток собственных денежных средств, высокая процентная ставка по кредитам банков, длительные сроки окупаемости инновационных проектов. Помимо традиционных факторов, ключевым препятствием, сдерживающим инновационное развитие предприятия, является дефицит специалистов в области инновационной деятельности.

С целью снижения трудозатрат и сокращения сроков строительства нами предлагается технологическая инновация, суть которой заключается в использовании фиброплит - плит пролётного строения, армированных отдельными стержнями, гнутыми арматурными заготовками и укрупненными арматурными каркасами при сооружении фундаментов.

Кроме того, в связи с тем, что на предприятии недостаточное внимание уделяет организационным инновациям, нами разработаны рекомендации по внедрению бережливого производства. В рамках данного проекта, во-первых, предлагается внедрение инструмента бережливого производства – системы 5 S. Для внедрения системы «5S» необходимо обучение персонала, которое предлагается проводить в несколько этапов: на первом этапе обучение менеджеров и ключевых специалистов, на втором – рабочих. Проверку реализации проекта предлагается осуществлять комиссиями разных уровней. Оценка культуры производства проводится в баллах и учитывается при премировании работников. Во-вторых, в целях повышения эффективности управления качеством процессов предлагается комплексное применение инструментария «Шести сигм». Для применения концепции «Шесть сигм» необходимо создать аналитическую группу по внедрению в составе: начальника службы качества, начальника производства.

При внедрении концепции «Шесть сигм» рекомендовано использовать подход, основанный на цикле DMAIC, который начинается с определения требований потребителей (Определение - Измерение - Анализ - Совершенствование - Контроль). Для формирования «голоса клиента» предлагается использование методики расчета индекса удовлетворенности клиента. Для внедрения проекта «Шесть сигм» на первоначальном этапе проводится обучение менеджеров и ключевых специалистов, из которых в дальнейшем формируется команда внутренних тренеров. Внутренние тренеры проводят обучение персонала, которое предполагает как теоретические, так и практические занятия. В-третьих, в целях мотивации работников на бережливое производство и повышение качества строительных работ предлагается введение дополнительных показателей премирования. В отличие от действующей, в новой системе вводится два дополнительных показателя премирования: «подтвержденное снижение потерь на производственном участке (структурном подразделении)» и «культура производства». Общий размер премии составит 35 %.

В целях развития инновационных процессов на предприятии рекомендовано создание Проектного совета. Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений РТФ «Мостоотряд-22». Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов.