Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений в организации).pdf

Введение

Актуальность. Любая организация, не зависимо от формы собственности и отраслевой принадлежности, вынуждена постоянно реагировать на внешние и внутренние «вызовы» или угрозы. Это происходит, потому что современные организации функционируют в сложной, динамичной среде, зачастую с высоким уровнем неопределенности. Это обусловлено, с одной стороны – постоянное совершенствование технологий на базе создания новых материалов (в результате открытий новых законов физики, химии, других фундаментальных исследований) и прочего, постоянное изменение среды функционирования (и не всегда в лучшую сторону), то есть макро- и микроэкономические факторы, начиная от явлений глобализации, продолжая мировыми финансовыми кризисами и заканчивая ростом конкуренции в конкретном сегменте рынка, с другой стороны – изменяются потребности, и квалификация работников, и структура организации не всегда успевает перестраиваться под них. И самое главное проблемное поле – это то, что организация не успевает или не в состоянии перестраиваться под разные типы «вызовов» и проигрывает конкурентам в скорости вводимых изменений, а значит – в борьбе за потребителя.

Соответственно, изменения нужны организации чтобы не «потеряться» в «море» бизнеса, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды путем непрерывного изменения, совершенствования внутренних технологических управленческих процессов и структуры управления. Именно умение организации своевременно осуществлять изменения, связанные с постоянно меняющейся средой функционирования или, что еще более важно, способность изменять саму среду функционирования «под себя» является важнейшей характеристикой современной организации, которая обеспечивает конкурентоспособность организации и ее способность выживания в средне- и долгосрочной перспективе.

Целью данной работы является рассмотрение специфики управления процессом реализации изменений и нововведений на примере организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений в организации;
• провести анализ управления процессом реализации изменений и нововведений в организации на примере ПАО «МОСТОТРЕСТ» РТФ «Мостотряд-22»;
• определить пути совершенствования управления процессом реализации изменений и нововведений в ПАО «МОСТОТРЕСТ» РТФ «МОСТООТРЯД-22».

Объектом исследования является ПАО «МОСТОТРЕСТ» РТФ «Мостотряд-22».

Предметом исследования выступают управленческие и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления процессом реализации изменений и нововведений.

Теоретической и методологической основой исследования послужили
диалектический подход к изучению особенностей формирования и развития
теории и практики управления предприятиями, работы российских и зарубежных учёных и специалистов в области управленческого контроля.

Методической основой исследования явились научные методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, сравнения и обобщения, графический метод, а также методы экономико-статистического и финансового анализа.

Информационную основу исследования составили информационные данные ПАО «МОСТОТРЕСТ» РТФ «Мостотряд-22», а также результаты исследований, ведущих учёных и специалистов по важнейшим проблемам в области контроля в управлении предприятием.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

1. Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений в организации

1.1. Изменения, нововведения и поведение персонала в организации

Организация – открытая система, состоящая из структуры технологии, целей, задач, людей. Организация должна изменяться с требованиями и изменениями внешней среды (прямого и косвенного воздействия)^[1].

В результате нововведений и изменений в организации возникает неуправляемая сфера коммуникационного пространства, которую можно постепенно трансформировать в управляемую, если возбудить интерес работников к новому делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно, когда снизу по каналам обратной связи поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении в коммуникационном пространстве подразделений и рекомендации, как это положение можно исправить^[2].

Формирование коммуникаций через стимуляцию обратной связи дают большой инновационный эффект, если устранить те преграды, которые мешают работникам при тесном общении друг с другом, так как любое изменение и нововведение ведет к конфликтам.

Каждой организации для своего развития приходится применять различные стили управления: заниматься стратегическими нововведениями, в надежде обеспечить будущее развитие, или же заниматься вопросами конъюнктуры, чтобы выжить на рынке^[3].

Можно выделить два типа управления при нововведениях.

Стратегическое управление характеризуется следующими особенностями: повышение доли рынка и ассортимента за счет внедрения новой продукции; получение прибыли через значительный период времени; опережение на рынке, инвестиции в перспективные проекты; развитие предприятия стабильное; максимум прибыли по жизненному циклу товаров; длительная отдача от инвестиционных проектов.

Конъюнктурное управление характеризуется следующими особенностями: сбыт основного ассортимента в зависимости от рынка; быстрое получение прибыли; хорошая мобильность и умение приспособиться к рынку; развитие предприятия аритмичное; максимум прибыли получают сразу; быстрая отдача от инвестиционных проектов^[4].

Самое эффективное управление в российских условиях – это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Можно типологизировать долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих эти концепции управления предприятием:

Долгосрочная программа (для больших фирм) характерна тем, что нововведения – это внутренняя потребность, они с широким диапазоном и планируются заранее, поэтому работники подготовлены к ним.

Нововведения глубокие, создают новое поколение товаров, в результате чего в организации резко увеличиваются затраты.

Краткосрочная программа (для малых фирм) характерна тем, что нововведение – это потребность рынка, поэтому они хаотичны и спонтанны, имеют узкий диапазон. Работники либо принимают нововведения, либо нет, так как не готовы к новому. Создаются варианты аналогичного товара, происходит сокращение затрат^[5].

Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления на высоком уровне, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является специфической^[6].

Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.

При оценке инновационных конфликтов необходимо учитывать следующие стороны его проявления: мотивация позиции участников (принципиальная – непринципиальная); степень проявления конфликта (сложный – простой); длительность (затяжной – кратковременный); способы борьбы (корректные – некорректные); внешнее проявление (открытый – скрытый); охват участников (глобальный – локальный); последствия (конструктивные – деструктивные).

Для разрешения инновационных конфликтов необходимо рассмотреть организацию управления в контексте политики, технологии и культуры управления. Изменение организации управления происходит по всем этапам нововведений: осознание необходимости перемен; новое представление организации предприятия; подготовка нововведений; апробация; испытание; контроль и оценка результатов^[7].

При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность смягчается, так как ориентация на нововведения становится нормой поведения персонала. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность может проявляться волнообразно.

Но в обоих случаях конфликты вырастают в результате управления внутрифирменными программами инноваций, так как для руководителей всех уровней трудно совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке.

Традиционно в теории менеджмента^[8] рассматривают следующие причины конфликтов: совместно используемые ресурсы; различие в восприятии и ценностях; плохая коммуникация; взаимозависимость задач; различие в целях; различие в стилях.

Поскольку инновационная программа имеет свой цикл – от идеи до внедрения, то возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы возникающие конфликтны на всех его этапах^[9].

Выделяют следующие этапы инновационного процесса: 1) замысел; 2) проектирование; 3) разработка; 4) апробация; 5) запуск в производство.

На каждом этапе инновационного процесса возникает определенная реакция работников: на первом этапе присутствует большая неопределенность и риск – появляется настороженность работников к новому; на втором этапе снижается уровень неопределенности – происходит усложнение взаимоотношений с внешними подразделениями; на третьем этапе повышается стоимость работ – происходит конфликт перераспределения ресурсов; на четвертом этапе снижается уровень корректировки принятых ранее решений – происходит замедление активности в подразделениях; на пятом этапе усиливается давление руководства, а работники следуют приказам для завершения работы.

Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность в среде исполнителей инновационной программы. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений. Они проявляются как борьба статусов^[10].

В американских исследованиях 80-х гг.^[11] выделяются пять основных способов поведения менеджеров в инновационной конфликтной ситуации: компромисс («Будь, как лиса»); избежание («Уйди в себя, как черепаха»); сглаживание («Будь мудр, как сова»); давление («Прояви силу, как медведь»); конфронтация («Покажи зубы, как акула»). На самом деле способов поведения гораздо больше, и они, как правило, варьируются на каждой из стадий развертывания конфликтной ситуации. Организационное поведение при управлении нововведениями заключается не в снижении интенсивности конфликтных ситуаций между подразделениями, а в том, чтобы организовать необходимую среду для внедрения и развития нового. Это достигается только в результате формирования такой организационной культуры, в которой инновационные сдвиги будут проходить как органическая потребность в поисках нового.

1.2. Современные подходы к управлению изменениями в организации

Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. Фредерик Тейлор еще сто лет назад писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией». С другой стороны, такие изменения – организационные изменения – необходимы для выживания любой организации. Александр Богданов еще сто лет назад писал, что в жизни любой организации происходит совершенно неизбежное накопление системных противоречий и «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь ее решает или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождающим ее от противоречий»^[12].