Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Теоретические аспекты управления процессом реализации изменений и нововведений в организации).pdf

Однако управление изменениями многими теоретиками менеджмента признается даже принципиально невозможным. Джим Клеммер писал: «менеджмент перемен – это оксюморон … изменениями нельзя управлять». А Генри Минцберг даже отмечал, что словосочетание «управляемые изменения» – «остроумно глупо» и «перемены не могут быть «управляемыми» – по крайней мере, если это слово применяется в значении «принуждении»^[13]. Джон Коттер уже в 2015 году отмечал, что проведение изменений даже не относится к менеджменту, это «лидерство», и изменения должны разрабатываться и проводиться неформально под руководством лидера. Что именно «лидерство порождает перемены, необходимые для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, избежать серьезных угроз, создать и осуществить новую стратегию».

Генри Минцберг отмечал, что организация имеет свою конфигурацию, которую, «как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация [изменение конфигурации] практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами (поскольку дело это на редкость замысловатое)».

Поэтому теория менеджмента в основном рассматривает пути и методы проведения изменений, а не управление изменениями. А разница в этих двух направлениях заключается в том, что управление требует четкой цели, системы частных стратегических целей, политик и программ (стратегии) достижения этой цели – стратегического управления изменениями.

Проведение изменений. Первой моделью проведения изменений является модель Курта Левина (1947), которая включает три стадии: размораживание, проведение изменений, и размораживание^[14].

Размораживание – «готовность меняться». Когда организация деятельности некоторое время стабильна, формируются соответствующие внутренние нормы и принципы деятельности коллектива. Однако они, со временем, становится уже не актуальными и неэффективными, но продолжает выполняется по привычке. Размораживание должно открыть людям новые пути достижения своих целей, осознание необходимости изменений^[15].

Изменения – «реализация». Как только коллектив осознал необходимость изменений, можно приступить к их реализации. Для того, чтобы процесс изменения был эффективным, он должен быть очень динамичным. В процессе изменений может наступить некий хаос, но это цена за повышение эффективности.

Замораживание – «стандартизация». Изменения будут достигают своего полного эффекта только тогда, когда они станут принятым стандартом деятельности, постоянными и необратимым – будут приняты культурой коллектива.

Отметим, что все последующие модели изменений, основные – это модели Ларри Грейнера (1967) и Джона Коттера (1995), фактически, только детализируют эти три стадии Курта Левина.

Стенли Янг особо отмечает необходимость обеспечения того, что «планируемые изменения должны быть выгодны не только организации, но и человеку: «когда группе предлагается некоторое изменение, каждый ее член спрашивает себя, выгодно ли оно лично ему. Если изменение влечет отрицательные последствия, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергнуть опасности, получаемые ею выгоды. … Если человек считает, что предлагаемое изменение лично ему невыгодно, то единственно разумной реакцией для него будет сопротивление его введению»^[16]. И особую проблему представляет изменение организационной структуры, напрямую влияющие на загрузку, зарплату, статусы, полномочия, власть, руководителей и сотрудников.

Из изложенного следует, что управление изменениями – это не цели и планы руководства организации, а цели и планы лидера, поддержанные коллективом. При этом цели должны включать и социально-экономические цели, достигаемые после проведения изменений, и цели самих изменений – цели достижения новой организации деятельности. Только когда эти цели и планы будут приняты коллективом, и можно вести управление изменениями.

1.3. Основные подходы к организации управления инновационной деятельностью на предприятии

Рассмотрение особенностей функций управления инновационной деятельностью проведем на основе следующий общих функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование инновационной деятельности заключается в определении направлений инновационной деятельности в соответствие с принятыми прогнозами и предусматривает разработку системы планов, обеспечивающих достижения целей развития^[17].

В зависимости от целей планирования различают следующие стадии планирования стратегическое, тактическое и оперативно-производственное. Стратегическое планирование инновационной деятельности представляет собой процесс формирования стратегии предприятия, обеспечивающей осуществление миссии и достижение хозяйственных целей предприятия в результате его эффективной инновационной деятельности. Принято различат активные (технологические) и пассивные (маркетинговые стратегии). Стратегии первой группы подразделяются на стратегии лидерства и имитационные стратегии («следование за лидером»; «копирование», «зависимость», «усовершенствование»)^[18]. К группе маркетинговых стратегий относятся такие стратегии, как дифференциация продукта при помощи инструментов и методов маркетинга, формирование статуса инновационно-ориентированной организации в системе восприятия потребителей, конкурентов, посредников и поставщиков, повышение наукоемкости капитала марки (бренда).

На основе стратегии формируется портфель новшеств и инноваций предприятия^[19]. Портфель инноваций представляет собой комплексно-обоснованный перечень новшеств покупных и собственной разработки, подлежащих внедрению в организации. Портфель новшеств представляет собой перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже^[20].

Тактическое планирование можно назвать средством реализации стратегических планов. Тактический план охватывает период от одного года до двух лет. Как правило, при тактическом планировании разрабатывается бизнес-план, позволяющий оценить целесообразность освоения производства нового продукта, осуществить выбор приоритетных целей инновационного развития, определить показатели производства, товаров и услуг, спрогнозировать издержки и оценить риски.

Бизнес-план содержит такие характеристики проекта, как сроки, объемы необходимых ресурсов, порядок оценки проекта, технические характеристики и внешний вид нового продукта, подчеркиваются его преимущества и отличия от аналогов. Также в бизнес-плане представлен анализ рынка и потребности в новом продукте, указана информация о конкурентах, представлен план маркетинга, план производства и затраты на него, стратегия ценообразования, план материально-технического снабжения. В данном документе содержатся описание системы управления предприятием, план управления персоналом, определен правовой статус промышленного предприятия, юридические аспекты управления интеллектуальной собственностью, основные риски и подходы к управлению ими. Завершается документ финансовым планом инновационного проекта.

К понятию «бизнес-план» близко понятие «проект», отличающегося от первого большей конкретизацией. Проект нововведения - комплект проектной
документации по реализации взаимоувязанных по целям, ресурсам, срокам и исполнителям научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, приводящей к инновации^[21].

Оперативно-производственное планирование - это завершающая стадия планирования инновационной деятельности промышленного предприятия, состоящая из межцехового и внутрицехового планирования. К задаче первого относится определение плановых заданий всем цехам основного производства. Расчет производственных программ осуществляется в порядке, обратном ходу
производственного процесса, то есть сначала производственная программа формируется цехам основной сборки, затем на ее базе - обрабатывающим цехам, и на базе последней - заготовительным цехам^[22]. Внутрицеховое планирование обеспечивает разработку заданий для отдельных участков, бригад и рабочих мест цеха.

Реализация функции планирования также связана с определением факторов, оказывающих влияние на инновационную деятельность промышленного предприятия. Экономические и технологические факторы (наличие резерва финансовых и материальных средств, состояние научно-технической базы), политические и правовые факторы (законодательные меры антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства), социально-психологические и культурные факторы (психологический климат, возможность самореализации, реакция на нововведения), организационно-управленческие (организационная структура, стиль управления, согласованность интересов участников инновационной деятельности) способны оказывать как поддержку, так и ограничение инновационной деятельности предприятия. Обобщенная классификация факторов приведена в работе Кулешовой Л. В. и Собченко Н. В. Авторы выделяют внешние и внутренние факторы, факторы экономического и неэкономического характера, прогнозируемые и непрогнозируемые факторы, управляемые и неуправляемые, факторы однократного, периодического и постоянного действия^[23].

Кроме этого, следует знать источники инноваций. Инновация может родиться непосредственно из определенных «функциональных» взаимоотношений (автором инновации становится пользователь того или иного продукта, процесса или услуги, производитель продукта, поставщик или кто-то другой, так или иначе включенный в работу с продуктом, процессом или услугой)^[24], либо стать результатом технологического трансферта, под которым понимается передача определенных научных или технических знаний и опыта для оказания определенных услуг, выпуска продукции или запуска технологических процессов от одной организации к другой.

Далее следует выделить особенности функции организации инновационной деятельности промышленного предприятия.

Во-первых, данная функция заключается в формировании процессов, поддерживающий инновационную деятельность, например, в разработке схемы управления каждой стадией инновационного процесса в хронологической последовательности - от зарождения идеи до ее воплощения в готовом продукте и выводе его на рынок. Обобщенная схема организации инновационного процесса промышленного предприятия состоит из следующих стадий:

1. Формирование механизма сбора и анализа идей, появившихся внутри компании или полученных извне, и последующего их запуска в проработку. В случае рождения идей изнутри важно реализовать систему сбора, обработки и обеспечения обратной связи не только идей топ-менеджеров, но и идей руководителей среднего звена, а также рядовых работников. Продвижение внешних идей может осуществлять отдел маркетинга или служба сервиса.

2. Организация подготовки к разработке нового продукта, которая начинается с выполнения предпроектного исследования и завершается запуском проектного управления. В случае четкого обозначения инициатором инновационной идеи требований к новому продукту предоставления достоверной информации об объеме потенциального рынка и возможностях предприятия проектное управление вводится, минуя стадию предпроектного исследования. Вместе с открытием проекта назначается его руководитель, оговариваются ответственность, вопросы и способы взаимодействия всех участников. Важно, чтобы ответственность за проект целиком несла вся команда^[25].

3. Организация создания опытного образца с последующим его испытаниями сначала внутри компании, затем у потенциального потребителя. Для проведения внешних испытаний следует выделить специальную группу сотрудников, которая в ходе общения с потребителями сможет получать от них обратную связь.

4. Организация производства и вывод продукции на рынок, которым предшествуют подготовка к серийному выпуску с параллельной подготовкой к продажам.

5. Формирование механизма сбора предложений по усовершенствованию продукта как от потребителей по каналам обратной связи, так и от работников предприятия и организация разработки следующей версии продукта^[26].

Во-вторых, функция организации инновационной деятельности подразумевает формирование структур, способствующих инновационной деятельности. При формировании организационной структуры предприятия необходимо в первую очередь учитывать поставленные перед корпорацией цели. В условиях некризисной экономики целью чаще всего является повышение эффективности функционирования организации. Показателями улучшения при этом могут быть сокращение затрат, рост прибыли, улучшения обслуживания покупателей, ускорение технического развития, улучшенная координация деятельности в процессе реализации управленческих решений.

Стратегия крупного предприятия в России основывается на стремлении максимизировать свой доход за счет снижения совокупного налогового бремени. Именно поэтому многие предприятия объединяются в интегрированные корпоративные структуры (холдинги, ФПГ, корпорации, консорциумы, концерны)^[27].

Правило, которое следует соблюдать в ходе реализации рассматриваемой функции, заключается в том, что организация инновационной деятельности должна сочетать в себе децентрализацию управления, необходимую для эффективного освоения нововведений и централизацию, необходимую для концентрации ресурсов на решении важнейших инновационных задач деятельность персонала промышленного предприятия, осуществляющего инновационную деятельность, является ведущим фактором, определяющим основу для разработки инновационных идей и их успешного внедрения^[28].