Файл: Основные функции менеджмента.pdf

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1.Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс на­копления капитала привел к увеличению и усложнению деятель­ности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адек­ватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основан­ное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2.Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планиро­вания является традиционной. Однако их опыт планирования от­носится в основном к периоду централизованно управляемой эко­номики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вто­ричный характер, отражало плановую деятельность на централь­ном и отраслевом уровнях, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять соб­ственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необ­ходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.[5]

Пределы планирования. Возможности планирования в эконо­мической организации фирмы "Август" ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной сферы. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприя­тие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопреде­ленностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данны­ми о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предуга­дать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутрен­них, т. е. условий деятельности, уменьшения неопределенности риска.

Однако любой, даже самой крупной фирме не по силам пол­ностью устранить неопределенность, а, следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпада­ющих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких воздействий, и такие усилия приносят определенный успех.

Сознательное регулирование рыночных отношении частично может осуществляться несколькими способами. Среди них:

вертикальная интеграция;

контроль над спросом;

контрактные отношения;

создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает присоединение путем сли­яния или поглощения фирмы-поставщика и (или) фирмы-клиен­та. Иными словами, объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сдел­ки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма по­лучает элементарную гарантию постоянных и стабильных поста­вок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.[10]

Кроме того, применяя подобную интеграцию, фирма сокра­щает свои транзакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок. Однако возможности вертикальной интегра­ции по преодолению неопределенности ограничены.

Во-первых, она всегда связана с крупными размерами пред­приятия, точнее с большим объемом производства товаров для данного конкретного рынка. Например, фермер не может вклю­чить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку он не может воздействовать на уровень цен и объем производства та­кого масштабного завода. В то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, связывая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зару­бежные фирмы в последние десятилетия отказываются от верти­кальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффек­тивными рыночными.[15]

Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии конт­ролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом - установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая яв­ляется крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию покупате­лей на свою продукцию. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Ей противодейству­ют неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с одной сторо­ны, и антимонопольная деятельность государства - с другой.[4]

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос —маркетинговая деятельность фирмы, т.е. не грубое дав­ление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждами настроениям. Однако в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Результатом процесса бизнес-планирования на фирме "Август" является система планов. План включает в себя основные показатели деятельнос­ти, которые должны быть достигнуты к концу планового перио­да. По существу, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим опреде­ляется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, иначе называемый генеральным пла­ном фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составляющие продолжение стра­тегического плана и определяющие главные задачи развития орга­низации. Основой этих планов является план развития фирмы.

3. Краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразде­лений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Программы (или планы-программы) и бизнес-проекты. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выб­ранные стратегии действий. Составной частью этого плана явля­ется политика организации. В него входят глобальные програм­мы организации.[28]

Стратегический план является ориентиром для принятия ре­шений на более низких уровнях. Общие цели организации, опре­деленные в этом плане, конкретизируются в цели текущей дея­тельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, по­скольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­ния оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактери­зовать как наступательные или оборонительные. Наступатель­ные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают об­ладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Во многих случаях фирмы довольствуются оборонительны­ми планами, нацеленными на удержание своих позиций на рын­ке и предупреждение банкротства их.[20]

План развития организации оформляется в виде бизнес-плана фирмы. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необ­ходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие основные вопросы:

• Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации?

• Каков должен быть характер внутренних элементов органи­зации, необходимый для ее развития?

• Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

• Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

• Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, не­обходимый для производства новых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, про­изводящими нужные продукты, или создание производств соб­ственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, ко­торые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные струк­турные единицы.

Характерной для экономической организации является разра­ботка программ и биснес-проектов.[28] Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по со­вершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ори­ентируются на определенный аспект жизнедеятельности и раз­вития организации. В них реализуется совокупность идей и за­мыслов предпринимательского характера. Они имеют установлен­ную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем кон­кретной проработки. До последнего времени они преимущест­венно были связаны с созданием и продвижением на рынок но­вых продуктов и услуг фирмы.

Далее в таблице показаны экономические результаты деятельности фирмы "Август". Экономические результаты деятельности фирмы включают следующие статьи: постоянные издержки (земля и здания, транспортные средства, офисное оборудование); дебиторская задолженность; расчетный счет и касса; кредиторская задолженность; налоги; финансирование за счет (акционерного капитала, нераспределенной прибыли).

Таблица 1 (тыс. руб.)

Экономические результаты деятельности фирмы "Август" за четырехлетний период

Анализируя экономические результаты деятельности фирмы "Август" за четырехлетний период, можно сделать следующие выводы: такие постоянные издержки как земля и здания за последние четыре года остаются стабильными, транспортные издержки имеют тенденцию к уменьшению, издержки на офисное оборудование и станки также остаются стабильными, дебиторская задолженность фирмы в последний год возросла, расчетный счет и касса постепенно увеличиваются, кредиторская задолженность резко уменьшается, а налоги остаются стабильными. Финансирование за счет акционерного капитала остается на прежнем уровне, а за счет нераспределенной прибыли имеет тенденцию к увеличению.

2.2. Организационная структура управления фирмой

Важной функцией управления является функция организации, которая заклю­чается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фир­мы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.[18]