Файл: Основные функции менеджмента.pdf

Административно-организационное управление предполагает определение струк­туры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между ра­ботниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что вязано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. [19]

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, региональный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки фирмы, являются следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.[31]

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требую­щих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимо­связей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответ­ственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; вы­деление в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых про­ектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникнове­ния, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независи­мых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпо­раций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежу­точных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирую­щих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продук­ции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяй­ственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогно­зирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и техниче­ской политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разра­ботки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения ин­форматике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенст­вования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам про­изводства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акцио­нерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и вне­дрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к раз­работке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, на­мечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; соз­дание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.[35]

Структуру фирмы "Август" можно описать следующими параметрами:

• стандартизация - это степень, с которой процедуры определены для обычной деятельности;
• формализация - это письменные правила и нормативы;
• специализация — разделение рабочей силы;
• централизация — степень, с которой власть концентрируется в управлении" высшего звена;
• конфигурация — это степень управления, количество уровней управления количество контролеров в общей численности штата;
• гибкость — способность организации перестроиться, чтобы адаптировать свою структуру к внешним изменениям среды.

1. По мере усложнения задачи увеличивается степень контроля. Это имеет смысл, так как по мере того, как задачи становятся более разнообразными и сложными, у руководства остается меньше времени помогать подчинен­ным. Однако в сфере услуг нет жесткой связи между сложностью задачи и количеством людей, находящихся в подчинении менеджера. К тому же сте­пень контроля услуг значительно меньше, чем степень контроля производ­ства, вероятно потому, что даже самая простая работа в сервисной фирме (например, служащего розничной торговли) включает относительно слож­ные задачи, большое многообразие заданий, неопределенность ситуации с каждым отдельным потребителем и ответственность за принятие решений при каждой сделке.

2. По мере того как усложняются технологии, растет число людей, подчиняющихся генеральному директору. В производственных компаниях усовершенствование технологий создает в организации больше самоуправляющихся групп. Это означает, что генеральный директор имеет меньше прямого влияния на эти группы и, следовательно, может их контролировать, вырабатывая директивы генеральной политики. Но для услуг верно обратное. Количество людей, отвечающих перед директором, уменьшается по мере усложнения процесса покупки услуги. В сфере услуг наиболее сложными процессами управляют сотрудники более низкого уровня. Ди­ректор работает на административном уровне, он скрыт от прямых контак­тов с потребителем и упорядочивает окружающую среду.

3. По мере того как усложняются технологии, увеличивается количество уровней управления. Это в основном обязано большому количеству поддержи­вающих систем, необходимых для защиты технологии в компании, ориен­тированной на производство. И снова в сфере услуг действительна противоположная ситуация. Количество уровней управления связано со сложностью процесса покупки обратно пропорционально. Сервисные фир­мы имеют горизонтальную структуру, так как персонал, лично обслужива­ющий потребителей, должен обладать полномочиями и автономностью, чтобы полностью выполнить процесс обслуживания. К тому же чем больше уровней управления, тем больше необходимо времени для того, чтобы при­нять и выполнить решение, при этом происходят задержки в получении об­ратной связи, а решение становится более рискованным. Услуги по своей природе требуют от сотрудников, чтобы решения принимались на месте, а обратная связь поступала немедленно.

4. По мере того как увеличиваются размеры организации, ее структура ста­новится все более сложной. Таким образом, по мере роста занятости существу­ет тенденция, что производственные компании становятся специализирован­ными, стандартизированными и увеличивают уровни управленческого контроля. Многие сервисные фирмы, напротив, несмотря на свои размеры, стремятся к небюрократической форме организации, менее формальной организационной структуре.

Питер Друкер, хорошо известный эксперт по управленческим проблемам, предположил, что развернутая деятельность любого вида будет следовать директивам сферы услуг, значительно сокращая управленческие уровни и число ме­неджеров, давая при этом больше автономии рабочим передового плана. Он предсказал, что типичный бизнес XXI в., наиболее вероятно, будет напоминать не сегодняшнюю производственную компанию, а больницу, университет или симфонический оркестр. Его предсказание кажется вполне правдоподобным.[17]

Структура фирмы "Август" — это его внутреннее строение, совокупность функцио­нальных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каж­дое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия.(см. прил.3)

Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязан­ных функциональных областей и специализированных подразделений путем гори­зонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по верти­кали.

Горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии произ­водства путем организации служб и подразделений, специализированных в выполне­нии определенных видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрез­мерно увлекаться специализацией, так как это приведет к дроблению работ и умень­шению их содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы предприятия и снижению их творческой активности.

Формирование уровней управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на каждом уровне управления начальники справлялись с объе­мом работ при управлении своими подчиненными. Для этого нужно сначала опреде­лить количество менеджеров нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров для более высоких уровней - для управления подразделениями, службами и так далее.