Файл: Основные функции менеджмента.pdf

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачи­вают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграж­дение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".

Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную про­цессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Порте­ра—Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые ре­зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осозна­ния им своей роли. Результаты, достиг­нутые сотрудником, зависят от трех переменных: затрачен­ных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько чело­век верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удов­летворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаг­раждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.[22]

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотива­ции, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагаю­щее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут со­здать такую рабочую среду окружения, которая будет спо­собствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезнен­но воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мо­тивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью моти­вирован и работал с полной отдачей(эффективно), он дол­жен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одина­ковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечи­вает крепкую основу для мотивации.[23]

1.4. Сущность функции контроля

После того, как составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определе­ны мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям уп­равления, — это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, коман­дованием, "поймать", "уличить", "схватить". Такое пред­ставление о контроле уводит в сторону от главного содер­жания функции контроля.

В самом общем виде контроль означает процесс со­измерения (сопоставления) фактически достигнутых ре­зультатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет отношение меньше к отдаванию приказов сотрудникам, а больше — к процедуре оценки успешности выполнения намеченных ор­ганизацией планов и удовлетворения потребностей внутрен­ней и внешней среды.

Слово "контроль" первоначально использовалось в бух­галтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользу­ется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджмен­те следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нуж­ном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).[25]

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельно­сти организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менед­жмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогноз­ными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслу­живать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля — определяется успеш­ность, полезность контроля (уменьшение расходов, связан­ных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология конт­роля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управле­ния организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля - контрольные ме­роприятия не могут осуществляться без ограничений. Дли­на проверяемых отрезков должна позволять выявить откло­нения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля явля­ется реализация (не создание, а именно реализация) опре­деленных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов кон­троль достигается за счет анализа тех деловых и профессио­нальных знаний и навыков, которые необходимы для выпол­нения конкретных задач организации, в области материаль­ных — контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предва­рительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (налич­ных, безналичных) потребуется организации.[30]

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и тера­певтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждаю­щие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе про­ведения работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальни­ка. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппара­ту управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достиже­ния этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слиш­ком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информа­цию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способст­вует мотивации.[17]

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. Этап А - установление стандартов.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отноше­нии которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На пер­вом этапе необходимо определить временные рамки и кон­кретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должна быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: на­сколько допустимы или относительно безопасны обнаружен­ные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорого­стоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учи­тывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспе­чить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли действующая система контроля менед­жерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые до­стижения, однако базис, на котором они создаются, оста­нется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого ко­нечного пункта не существует вообще, так как каждая управ­ленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.[11]

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций пла­нирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организа­цией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, моти­вации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оцени­вают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эф­фективности (возможности достичь результата с наимень­шими затратами).

2. Осуществление функций менеджмента на предприятии

2.1. Необходимость планирования бизнеса

Планирование - это сложный и непрерывный процесс, сущность которого состоит в том, что руководство фирмы определяет цели и задачи ее деятельности, принимает решения по ним, вырабатывает стратегию, устанавливает способы и сроки достижения запланированного, а также исполнителей и ответственных лиц за использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Как показала практика на фирме "Август", применение планирования создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной под­готовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходи­мой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресур­сов;
• улучшает контроль в организации.[4]