ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 378
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Шаг 2. Разработка целей и KPI (ключевых показателей эф-
фективности) для формирования корпоративной культуры.
На этом этапе должен быть подготовлен документ, в кото- ром четко прописываются цели программы формирования кор- поративной культуры и ключевые показатели трех уровней: уро- вень организации, уровень подразделений и индивидуальный уровень для каждого руководителя. Для повышения эффективно- сти формирования корпоративной культуры к выработке целей подключаются сотрудники: они разрабатывают цели для собст- венных подразделений в соответствии с целями непосредствен- ного уровня управления. Т.е. выделение целей идет по цепочке – от общих целей компании к детализированным целям отделов и подразделений. Установленные цели и задачи будут проанализи- рованы на заключительном этапе для изучения проведенных пре- образований. Цели должны включать задачи по улучшению дея- тельности, количественные и финансовые индикаторы для всей компании, отдельных подразделений и индивидуальных KPI для руководителей.
Шаг 3. Разработка мер по утилизации несовместимых с
корпоративной культурой ценностей.
Безусловно, мягкий подход к существующей системе ценно- стей в целях ее изменения, основанный на разъяснении, убежде- нии, раскрытии преимущество новых ценностей, предпочтитель- нее. Однако он не всегда удается на практике вследствие сильных властных группировок, вступивших в конфронтацию, сильному
сопротивлению персонала нововведениям, большому размеру компании. Поэтому должны предусматриваться меры по утили- зации несовместимых ценностей. К ним относятся: дисциплинар- ные взыскания и как крайняя мера – увольнение сотрудников, протестующих, не желающих принимать новые правила.
Шаг 4. Разработка программы внедрения ценностей.
Задача этого этапа – построить прочную основу для прове- дения культурных и ценностных преобразований, формируя ви- дение, миссию, поддерживающие ценности и распространяя со- ответствующие модели поведения на все организационные сис- темы и процессы.
Для эффективного согласования ценностей необходимо со- брать "мультикультурную" команду, целью которой будет опера- тивное укрепление культуры. Обычно процесс отбора кандидатов в команду быстрых преобразований проходит в две стадии:
1. руководство компании набирает команду с учетом обра- зования, опыта, рекомендаций и т.д.;
2. консультанты интервьюируют 2-3 человек, чтобы опреде- лить их ценности и образ мышления.
Основные направления деятельности компании, которые способствуют гармонизации системы:
- подбор персонала;
- оценка деятельности работников/менеджеров;
- программы развития лидерства;
- программы поощрения инициативных работников;
Шаг 4. Разработка программы внедрения ценностей.
Задача этого этапа – построить прочную основу для прове- дения культурных и ценностных преобразований, формируя ви- дение, миссию, поддерживающие ценности и распространяя со- ответствующие модели поведения на все организационные сис- темы и процессы.
Для эффективного согласования ценностей необходимо со- брать "мультикультурную" команду, целью которой будет опера- тивное укрепление культуры. Обычно процесс отбора кандидатов в команду быстрых преобразований проходит в две стадии:
1. руководство компании набирает команду с учетом обра- зования, опыта, рекомендаций и т.д.;
2. консультанты интервьюируют 2-3 человек, чтобы опреде- лить их ценности и образ мышления.
Основные направления деятельности компании, которые способствуют гармонизации системы:
- подбор персонала;
- оценка деятельности работников/менеджеров;
- программы развития лидерства;
- программы поощрения инициативных работников;
- обучение и развитие персонала.
Этап 4. Реализации. Состоит из следующей последователь- ности действий: работа с ценностями руководителей, проведение программы для восприятия ценностей для сотрудников.
Шаг 1. Работа с ценностями руководителей.
Одна из главных задач любой программы культурной трансформации – валидизация ценностей и моделей поведения лидеров. Руководители должны демонстрировать, что изменения происходят в них самих. Только так руководство может избежать критики и скептицизма со стороны работников, преодолеть со- противление коллектива и повести за собой и повести. В этом де- ле может помочь индивидуальное обучение с консультантом
(бизнес-тренером) каждым из высших руководителей, целью ко- торого является помощь в изменении поведения. Результатом по- добного тренинга может выступать составление руководителями индивидуального плана. Оценка результатов работы над измене- нием поведения руководителей обычно проходит через 6-8 не- дель в виде повторного семинара, на котором анализируется про- гресс, разбираются ошибки и возможности их исправления.
Таким образом, процесс согласования декларируемых и де- монстрируемых ценностей может быть реализован на деле.
Кроме подобных семинаров важными являются командные семинары для топ-менеджеров, которые позволяют прояснить многие моменты в совместной деятельности и разработать единое коммуникативное поле, что повышает шансы построения ими
эффективной команды с общими ценностями, видением и мисси- ей.
Данные семинары целесообразно начинаются с топ-
менеджмента и постепенно развертываются на все функцио-
нальные структуры и подразделения компании, заканчивая ли-
нейным уровнем управления.
Шаг 2 Программа восприятия ценностей для сотрудников.
Подобные программы обычно реализуются в двух форматах: 1-2 дневные семинары для менеджеров и 4-8 часовые программы для работников (это может быть расширенная встреча с менеджерами "без отрыва от производства", или специально подготовленный однодневный семинар). В любом случае, программа ценностного восприятия начинается с выступления руководителя (не ниже второго уровня), который объясняет необходимость изменений в компании, фокусирует внимание на видении, миссии, организа- ционных ценностях и моделях поведения, раскрывает причины структурных преобразований, формулирует цели и задачи, а так- же ключевые индикаторы управления ценностями.
Основная задача этого этапа – закрепить понимание виде- ния, миссии и организационных ценностей среди различных групп менеджеров и работников компании.
Кроме информационного наполнения, программа воспри- ятия ценностей должна предоставить возможность персоналу изучить собственные ценности, соотнести цели своего уровня с общими целями компании. Данные программы способствуют не
Данные семинары целесообразно начинаются с топ-
менеджмента и постепенно развертываются на все функцио-
нальные структуры и подразделения компании, заканчивая ли-
нейным уровнем управления.
Шаг 2 Программа восприятия ценностей для сотрудников.
Подобные программы обычно реализуются в двух форматах: 1-2 дневные семинары для менеджеров и 4-8 часовые программы для работников (это может быть расширенная встреча с менеджерами "без отрыва от производства", или специально подготовленный однодневный семинар). В любом случае, программа ценностного восприятия начинается с выступления руководителя (не ниже второго уровня), который объясняет необходимость изменений в компании, фокусирует внимание на видении, миссии, организа- ционных ценностях и моделях поведения, раскрывает причины структурных преобразований, формулирует цели и задачи, а так- же ключевые индикаторы управления ценностями.
Основная задача этого этапа – закрепить понимание виде- ния, миссии и организационных ценностей среди различных групп менеджеров и работников компании.
Кроме информационного наполнения, программа воспри- ятия ценностей должна предоставить возможность персоналу изучить собственные ценности, соотнести цели своего уровня с общими целями компании. Данные программы способствуют не
только вовлечению, но и реальному участию в формировании корпоративной культуры, повышении личной ответственности, преданности, наполнении смыслом собственной деятельности.
Этап 5. Аналитический.
Мониторинг и оценка корпоративной культуры.
Заключительная фаза проекта, когда заканчивается цикл культурной трансформации и происходит переход на новый уро- вень организационного сознания. На этом этапе необходимо оп- ределить, насколько слова руководителей подкрепляются делом.
Оценить конгруэнтность действий руководителя поможет оценка другими сотрудниками.
Кроме этого, оценка нововведений может быть реализована при помощи методики оценки эффективного управления органи- зационным поведением. Эффективное использование означает такое управление, когда минимизируются отрицательные эффек- ты и увеличиваются позитивные эффекты. К отрицательным эф- фектам управления относятся: снижение удовлетворенности ра- ботой у сотрудников; увольнение сотрудника по собственному желанию с целью поиска менее регламентированного, с точки зрения корпоративной культуры, места работы; высокие показа- тели абсентеизма (а также увеличение за период внедрения у со- трудников хронических заболеваний).
Повышение позитивных эффектов связано со следующими показателями: удовлетворенностью работой, управляемостью по- ведением, увеличению инициатив и др.
Этап 5. Аналитический.
Мониторинг и оценка корпоративной культуры.
Заключительная фаза проекта, когда заканчивается цикл культурной трансформации и происходит переход на новый уро- вень организационного сознания. На этом этапе необходимо оп- ределить, насколько слова руководителей подкрепляются делом.
Оценить конгруэнтность действий руководителя поможет оценка другими сотрудниками.
Кроме этого, оценка нововведений может быть реализована при помощи методики оценки эффективного управления органи- зационным поведением. Эффективное использование означает такое управление, когда минимизируются отрицательные эффек- ты и увеличиваются позитивные эффекты. К отрицательным эф- фектам управления относятся: снижение удовлетворенности ра- ботой у сотрудников; увольнение сотрудника по собственному желанию с целью поиска менее регламентированного, с точки зрения корпоративной культуры, места работы; высокие показа- тели абсентеизма (а также увеличение за период внедрения у со- трудников хронических заболеваний).
Повышение позитивных эффектов связано со следующими показателями: удовлетворенностью работой, управляемостью по- ведением, увеличению инициатив и др.
Разработанная методика позволяет определить эффектив- ность управления организационным поведением инструментами корпоративной культуры на основе оценки допустимости исполь- зования для каждого сотрудника.
Интегральный показатель, оценивающий пределы использо- вания инструментов корпоративной культуры (ИПзно) - показа- тель значимости ограничений, включает в себя, в качестве со- ставляющих, частный индикатор, оценивающий значимость тре- бований для каждого сотрудника (ЧИт), и частный индикатор, оценивающий значимость мотиваторов для каждого сотрудника
(ЧИм):
2 1
m
m
m
зно
ЧИ
d
ИП
(11.4), где ИП
зно
– интегральный показатель значимости ограни- чений; d
m
– весовой коэффициент частного индикатора значимости ог- раничений (
d i
=1); ЧИ
m
– частный индикатор значимости огра- ничений.
Частные индикаторы входят в состав интегрального показа- теля значимости ограничений с весовыми коэффициентами, рас- считанными в соответствии с таблицей 10.1.
Таблица 11.1 Весовые коэффициенты частных индикаторов, входящих в состав интегрального показателя значимости ограни- чений.
№ Частный индикатор
Весовой коэффициент (d
m
)
1
Требования
Определяется эмпирически на основе анализа регламентирующей документа- ции
2
Мотиваторы
Частный индикатор, оценивающий значимость требований и мотиваторов, является основой построения интегрального пока- зателя и представляет собой сумму коэффициентов значимости всех требований и мотиваторов (вычисляется для каждого со- трудника). При этом требованием являются предъявляемые к со- трудникам социальные правила и нормы, соответствующие дан- ной корпоративной культуре, за невыполнение которых следуют санкции, а выполнение не является поводом для поощрения. К мотиваторам относятся внешние по отношению к субъекту усло- вия труда, стимулирующие выполнение или перевыполнение со- циокультурных норм и правил прямыми или косвенными мето- дами; невыполнение при этом не предполагает применения санк- ций.
Величины частных индикаторов значимости ограничений рассчитываются по формуле 8.1, где K
j
– коэффициент значимости j-го ограничения для ка- ждого сотрудника. Данный коэффициент является оценочным и определяется каждым сотрудником по шкале (таблица 11.2).
Таблица 11.2 Шкала для оценочного коэффициента значи- мости ограничения.
Оценка значимости предъявляе-
мого требования
1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Значение оценочного коэффици-
ента
Совсем не значимое
1
Слабо значимое
2
Неопределенно значимое
3
Значимое
4
Сильно значимое
5
Обработка результатов интегрального показателя значимо- сти ограничений для каждого сотрудника организации происхо- дит при помощи кластеризации в следующие группы: минималь- ных значений показателя, средних и максимальных.
Средние значения показателей характеризуют эффектив- ность управления при помощи инструментов корпоративной культуры, которая выражается в управляемости организацион- ным поведением. Управляемость понимается как соответствие поведения направлению воздействия со стороны руководства.
Наличие значительного числа человек, значение интеграль- ного показателя у которых существенно отличается в минималь- ную или максимальную сторону, показывает низкую эффектив- ность системы управления. Минимальные значения интегрально- го показателя указывают на слабую реакцию членов организации
ента
Совсем не значимое
1
Слабо значимое
2
Неопределенно значимое
3
Значимое
4
Сильно значимое
5
Обработка результатов интегрального показателя значимо- сти ограничений для каждого сотрудника организации происхо- дит при помощи кластеризации в следующие группы: минималь- ных значений показателя, средних и максимальных.
Средние значения показателей характеризуют эффектив- ность управления при помощи инструментов корпоративной культуры, которая выражается в управляемости организацион- ным поведением. Управляемость понимается как соответствие поведения направлению воздействия со стороны руководства.
Наличие значительного числа человек, значение интеграль- ного показателя у которых существенно отличается в минималь- ную или максимальную сторону, показывает низкую эффектив- ность системы управления. Минимальные значения интегрально- го показателя указывают на слабую реакцию членов организации
на нововведения. Это может быть связано как с неадекватностью применяемых мер (несоответствие типу организационной куль- туры), так и с несовместимостью данных людей существующему типу культуры. Количество сотрудников, превышающее 3-4 че- ловек, значение интегрального показателя которых близки мак- симальным, показывает вышедшее за пределы зоны эффективно- сти применение инструментов корпоративной культуры. Данные члены организации с высокой долей вероятности станут искать менее регламентированные компании.
Рейтинговый анализ «сильно значимых» ограничений в та- кой ситуации позволяет экспертно определить варианты сниже- ния уровня ценностного давления инструментов корпоративной культуры, что, в свою очередь, будет являться методом повыше- ния эффективности управления организацией в целом.
Дальнейшие действия по формированию корпоративной культуры связаны с полученными результатами и сравнение их с разработанным проектом (используется корректировка процессов формирования, поддержание нововведений, усиление и пр.).
12 Влияние организационной культуры на орга-
низационную эффективность
12.1 Понятие эффективности
Рейтинговый анализ «сильно значимых» ограничений в та- кой ситуации позволяет экспертно определить варианты сниже- ния уровня ценностного давления инструментов корпоративной культуры, что, в свою очередь, будет являться методом повыше- ния эффективности управления организацией в целом.
Дальнейшие действия по формированию корпоративной культуры связаны с полученными результатами и сравнение их с разработанным проектом (используется корректировка процессов формирования, поддержание нововведений, усиление и пр.).
12 Влияние организационной культуры на орга-
низационную эффективность
12.1 Понятие эффективности